——“停工門”頻發(fā) 折射并購(gòu)中員工溝通缺位

劉雪梅/文

近一個(gè)月，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》連續(xù)報(bào)道了兩起企業(yè)“停工門”事件。仔細(xì)分析這兩件新聞，筆者發(fā)現(xiàn)，新聞背后隱藏著共同的管理問題。

一個(gè)是11月中旬爆發(fā)的因“康百聯(lián)盟”導(dǎo)致的百事可樂5家瓶裝廠停工維權(quán)。雖然百事中國(guó)聲明稱，百事承諾保護(hù)員工的權(quán)益，但員工稱，“在百事可樂和康師傅達(dá)成協(xié)議前，所有員工對(duì)于百事和康師傅的聯(lián)盟毫不知情，5號(hào)的時(shí)候一個(gè)通知就完了，而且絲毫沒有談到并購(gòu)以后原來的百事員工該怎么辦。”一直拖到12月初，百事大中華區(qū)總裁孟可仕才提出了3種員工保障方案，可謂反應(yīng)遲緩。

另一樁是12月4日，日立集團(tuán)旗下孫公司深圳海量存儲(chǔ)設(shè)備有限公司的員工開始停工，導(dǎo)火索是今年3月份西部數(shù)據(jù)與日立環(huán)球的并購(gòu)。員工代表稱，并購(gòu)已過去大半年，公司在面對(duì)工人要求公開收購(gòu)細(xì)節(jié)及未來工人的安置問題時(shí)，一直未能給出明確答復(fù)，而日立環(huán)球一直不向工作透露公司高層與政府及工會(huì)代表協(xié)商的進(jìn)展。出于對(duì)前景的擔(dān)憂，海量存儲(chǔ)部分老員工要求公司買斷工齡，生產(chǎn)線停工，倉(cāng)庫(kù)的產(chǎn)成品也被員工把守，不能提貨。

企業(yè)是由“人”組成的，因此，企業(yè)并購(gòu)中“人”是最關(guān)鍵的因素。當(dāng)對(duì)“人”的整合成功了，企業(yè)并購(gòu)就成功了一大半。但是，在許多并購(gòu)案中，溝通卻是處理和利用得最差的環(huán)節(jié)之一。

一家處于兼并階段中的企業(yè)，就如同一個(gè)正在重整的軍隊(duì)，比較敏感，比較脆弱，此時(shí)尤其需要“肌體”內(nèi)部血流順暢，否則不但無法鳳凰涅磐，反而會(huì)從此一蹶不振。

問題會(huì)出現(xiàn)在并購(gòu)中的不同階段。1. 聽到并購(gòu)風(fēng)聲后從猜測(cè)到焦慮；2. 進(jìn)入并購(gòu)階段后從焦慮到恐慌；3. 并購(gòu)?fù)瓿珊髲目只诺浇邮堋ａ槍?duì)這三個(gè)階段，企業(yè)高層和人力資源部門需要針對(duì)不同并購(gòu)階段員工心理的變化特征，加強(qiáng)員工溝通和員工保障。早一天與晚一天溝通，效果可能有天壤之別。

所以，說起來，百事可樂中國(guó)公司和日立環(huán)球這兩家世界級(jí)大企業(yè)此次犯的共同錯(cuò)誤就是員工溝通的失職。

員工溝通事宜，是誰的職責(zé)呢？難道僅僅是人力資源部門的事嗎？當(dāng)然NO！企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中，與員工的常規(guī)溝通或許是歸到HR部門，但是在并購(gòu)這種重大敏感事件面前，如果溝通不及時(shí)、不到位、不恰當(dāng)，就是企業(yè)一把手的過錯(cuò)了。是認(rèn)為并購(gòu)中員工只是如同機(jī)器、流水線一樣沒有感情的物品嗎？認(rèn)為重大事件不需要員工有知情權(quán)嗎？還是認(rèn)為并購(gòu)過程中員工的因素是最次要的？如果真是這樣認(rèn)為，則企業(yè)危矣。