每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 羅倫 發(fā)自上海    

每經(jīng)記者 羅倫 發(fā)自上海

杜拉拉們能躲得過職場上的“暗礁”，卻難以擺脫職場上的“系統(tǒng)風險”——企業(yè)間并購帶來的職場危機。

在2011年的最后兩個月中，康師傅與百事可樂聯(lián)盟，日本日立集團旗下生產(chǎn)硬盤磁頭的孫公司深圳海量存儲設(shè)備有限公司相繼上演了并購引發(fā)的類似勞資糾紛風波……

“勞資問題勢必伴隨著企業(yè)破產(chǎn)、并購等市場行為而來。此前卡夫整合達能餅干時也出現(xiàn)了勞資糾紛。”談及眼下行業(yè)中頻發(fā)的問題，東南大學法學院張馬林對記者表示，像百事和康師傅這樣規(guī)模的戰(zhàn)略合作，引發(fā)百事現(xiàn)有員工停工的風波，其實早在意料之中。

對此，資深律師陳康杰也表示認同：“企業(yè)并購中人員的安排確實是個難題。”

在陳康杰看來，協(xié)助并購方安置被并購公司原有的工作人員，是律師在企業(yè)并購過程中極為重要的一個工作。“并購后常常會出現(xiàn)被并購企業(yè)人才大量流失的現(xiàn)象，主要是因為某些人擔心新環(huán)境下的適應(yīng)性問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦。”陳康杰認為。

“隨著行業(yè)并購與類似的聯(lián)姻日趨頻繁，類似勞資糾紛問題亟待破題。”張馬林總結(jié)稱，問題的關(guān)鍵是原有職工能在一系列的變動中得到妥善安置。

“其中，最重要的一環(huán)就是做好員工溝通。”陳康杰對 《每日經(jīng)濟新聞》記者坦言。

人力整合或成并購失敗主因

在近期的兩起事件中，面對工廠即將易主，幾地百事員工發(fā)起了“休假”抗議活動，波及了百事的多間工廠；而日立孫公司深圳海量，也有眾多一線員工參與到了此次停工。

事實上，在業(yè)界，由企業(yè)間并購引發(fā)的勞資糾紛已經(jīng)不是什么新鮮事。近年來，企業(yè)并購重組事件及傳聞從不曾間斷：百安居收購歐倍德、西門子對手機業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略重組，還有傳言稱CEC等4大集團欲合并為中國最大IT公司、惠普可能收購畢博……另一方面，聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)之后，業(yè)內(nèi)甚至還有傳出IBM大中華區(qū)PC部門有三分之一員工離職的消息……

“無數(shù)并購案例證明，企業(yè)并購的成功與否，與能否成功處理人才問題大有關(guān)系。”美世咨詢（上海）有限公司總經(jīng)理陸強對記者指出。

根據(jù)美世咨詢的調(diào)查數(shù)據(jù)，60%至70%并購案的結(jié)果可能是失敗的；而IBM商業(yè)價值研究院在2010年年終的一項報告也顯示了類似的結(jié)論——多年以來，1200家被列入標準普爾指數(shù)的企業(yè)都在進行紛繁的收購，但執(zhí)行之后，70%都以失敗告終。

事實上，幾家知名的咨詢公司都得出了類似的調(diào)查結(jié)果：波士頓咨詢公司的調(diào)查顯示，四分之三的收購企業(yè)在收購執(zhí)行后股價出現(xiàn)了20%以上的下降；麥肯錫公司的研究則表明，僅有36%的目標企業(yè)能維持收入增長……

為什么看似雙贏的企業(yè)并購最終卻很難成功？對此，不少業(yè)內(nèi)人士的觀點是，許多企業(yè)在實現(xiàn)并購后，都沒能在人力資源的整合環(huán)節(jié)做到位，這是并購失敗的關(guān)鍵原因之一。

“有用的人都走了，軍心渙散，仗還怎么打？”資深人力資源管理人士陳蕊對《每日經(jīng)濟新聞》記者表示。

據(jù)陳蕊的引述，國外的調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，并購1年內(nèi)實際流失的高層經(jīng)理可能達到26%，5年內(nèi)累計流失率則超過6成，這是一家正常企業(yè)員工流失率的12倍；且并購1年內(nèi)準備離開的高層經(jīng)理占據(jù)了50%之多，另有25%打算在3年內(nèi)離開。

另一方面，陳康杰也告訴記者，在學界有“并購大王”美譽的思科公司之所以能依靠并購迅速成長，最功不可沒的就是其強大而有效的人力資源整合功能。“一般而言，并購后的員工流失率約在20%左右，但思科則將此比率控制在10%以下。”

其中，思科在1999年收購Cerent時，被收購公司的400多名員工中僅有4人離開，員工流失率不到1%，該并購案由此被傳為佳話。

員工是否應(yīng)有并購知情權(quán)？

難道勞資糾紛是企業(yè)進行并購后逃不掉的宿命？

“人對變革的第一反應(yīng)是抵觸。”陸強對此的理解是，被收購企業(yè)的老員工之所以會出現(xiàn)類似停工等行為反彈，主要是由于組織變化了，員工心態(tài)出現(xiàn)震蕩的原因，屬于正?，F(xiàn)象。“絕大多數(shù)人屬于‘防守型’，會對變化持否定態(tài)度。”

既然如此，執(zhí)行并購的兩家企業(yè)為何總沒能在之前就讓其員工知情，從而做好準備工作呢？“這很好理解，因為并購是在兩家公司股東之間進行的秘密協(xié)商，許多時候，只有并購真正實現(xiàn)了之后，消息才會公之于眾，否則，商業(yè)機密的泄露很有可能對并購本身帶來許多變數(shù)。”西南財經(jīng)大學管理學院教授朱敏力對記者解釋稱。

然而，令許多收購案涉及企業(yè)始料未及的是，被收購企業(yè)員工不但在一開始會對企業(yè)變動持有 “否定”態(tài)度，之后還會伴有“恐懼”心理。朱敏力告訴記者，國外的研究結(jié)果顯示，這些“老員工”甚至會在1個月后產(chǎn)生“憤怒”情緒。而且，如果企業(yè)業(yè)務(wù)在收購后沒有得到進展，員工流失率更會大幅提高，且并購3個月至1年內(nèi)是員工流失的高峰期；只有當業(yè)務(wù)有所改進，老員工的情緒才會有所緩和，員工心理才會有“解脫”感；若業(yè)務(wù)在兩年內(nèi)出現(xiàn)了明顯改進，員工才會“喜歡”上新企業(yè)，并真正開始“享受”新企業(yè)的成果。

“員工地位變化和原有業(yè)務(wù)范圍的消失，是影響被收購企業(yè)員工心理和行為的首要因素。被收購企業(yè)的高層經(jīng)理和骨干人才之所以是最易流失的群體，也是因為這一群體對地位和業(yè)務(wù)范圍的變化最為敏感。”陸強對記者表示。

現(xiàn)實生活中的商業(yè)并購確實是一場復(fù)雜的博弈。事實上，在上世紀80年代，美國的一些學者就提到了并購中的商業(yè)倫理問題。他們認為，并購雙方要保護員工的基本權(quán)益，這主要指的就是員工的知情權(quán)，即參與管理的權(quán)利及職務(wù)受保護的權(quán)利。

在我國，根據(jù)《勞動合同法》的規(guī)定，“用人單位發(fā)生合并或者分立等情況，原勞動合同繼續(xù)有效，勞動合同由承繼其權(quán)利和義務(wù)的用人單位繼續(xù)履行。”雖然法律上的規(guī)定清晰明了，但顯然，在實際操作中依然顧慮重重。前文所述的“變數(shù)”因素就是其中主要的一個方面。

“在這個過程中，談判的信息如果透露給員工，員工是否會遵守保密協(xié)定往往是不確定的。而如果僅僅是給工會負責人透露信息，又會產(chǎn)生其他倫理問題。既然工會是代表員工利益，并購?fù)瓿珊笕绻蠖鄶?shù)員工不同意此項收購，那又如何收場？”香港學者吳木鑾在談及“康百”的停工事件時說道。

吳木鑾認為，從現(xiàn)今大多數(shù)國家保護員工權(quán)益的實踐來說，工會擁有的已經(jīng)不僅僅是知情權(quán)，一般還有否決權(quán)。但從內(nèi)地的實際情況來看，員工甚至遲于外部人員得知企業(yè)并購的消息，這種現(xiàn)狀需要改變。

“在工會制度還不夠完備的情況下，政府需要在企業(yè)并購中發(fā)揮更積極的作用，如在保證商業(yè)秘密的前提下，勞動保障部門應(yīng)該提早介入，同步獲得并購談判的信息，以確保并購后員工的利益不會受損。當然，從長遠來說，如果工會的代表性能夠為員工廣泛承認，工會代表介入是保護員工利益最基本的手段和渠道。”吳木鑾說。

專家建議

并購后人力資源整合應(yīng)注重分類

并購將成為中國企業(yè)的大趨勢，這似乎已是不爭的事實。

“一是受全球企業(yè)并購浪潮的影響，二是中國經(jīng)濟高速發(fā)展對產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出要求，三是中國企業(yè)開始重視本身的快速成長。”陸強對記者解釋稱。

上述觀點同樣得到朱敏力的認同。在朱敏力看來，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的集中度太低，要對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，企業(yè)并購是一個行之有效的辦法。“企業(yè)并購可以加強產(chǎn)業(yè)集中度，提高效率避免惡性競爭。”

在這樣的環(huán)境下，切實有效地做好并購案中的人力資源整合就顯得更為關(guān)鍵而迫切。朱敏力告訴記者，縱觀中國企業(yè)收購歷史發(fā)展的20多年里，企業(yè)收購類型不外乎三種，“大魚吃小魚”式收購，“勢均力敵”式收購和“蛇吞象”式收購。而每一類型的收購，對收購雙方企業(yè)員工產(chǎn)生的心理影響也是不一樣的，因此，在收購后的人力資源整合過程中，需要重點關(guān)注的方向和需要重點解決的問題也有所區(qū)別。

“大企業(yè)收購小企業(yè)目的往往是為了實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴張，或是為了彌補企業(yè)在被收購企業(yè)某市場或?qū)I(yè)上的空白，因此，大規(guī)模裁員的現(xiàn)象一般不會出現(xiàn)，也極少出現(xiàn)人力資源管理上的顛覆性變革，因而，人力資源的整合重點應(yīng)當放在對被收購企業(yè)人力資源價值觀和人力資源政策的導(dǎo)入上，加強對被收購企業(yè)員工新企業(yè)文化的宣導(dǎo)和培訓。”朱敏力建議。

對于第二類可能已經(jīng)存在了長期競爭格局的“勢均力敵”收購，朱敏力認為，此時的人力資源部在引導(dǎo)企業(yè)氛圍的融洽方面應(yīng)當多下工夫，比如，重樹或強調(diào)收購后企業(yè)的遠景。同時，在人才策略方面，人力資源部首先應(yīng)當盡量避免裁員，因為這容易造成員工的恐慌，從而導(dǎo)致大量員工離職，乃至核心人才流失；此外，還要充分了解被收購企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念、管理制度和流程，并分別制定短期、中長期留人計劃，最直接也最有效的就是通過薪資福利、特殊獎金等方式，直接刺激核心員工留在企業(yè)中。不過，其中需要注意的一點是，一切的變化與改革應(yīng)盡量在保持被收購企業(yè)相關(guān)制度延續(xù)性的基礎(chǔ)上，做出新制度的改動。

至于最后一類“蛇吞象”式收購的人力資源整合，朱敏力稱，應(yīng)當從收購準備開始就著手進行。“首先，在收購前就必須與被收購方員工進行溝通，將員工的‘并購情緒綜合癥’的影響降到最低。其次，盡快形成被收購企業(yè)關(guān)鍵人才清單，盡早開展人才評估和選拔，將合適的人放在合適的位置上，并通過股權(quán)激勵、一企兩薪等方式留住關(guān)鍵人才。”

總而言之，在朱敏力看來，不論人力資源部門是出長拳、短拳或者是組合拳，都要“拳拳命中”，即緊緊抓住不同的收購類型，及其對員工產(chǎn)生的不同的心理變化。

對于被收購企業(yè)員工本身，陸強也指出，雖然決定權(quán)在公司股東，這符合市場經(jīng)濟的基本運作規(guī)則，但員工也應(yīng)注意重新審視自己的職業(yè)發(fā)展前景。

“并購后自己做什么工作是第一位的，這個工作是否合自己的口味，發(fā)展前景如何，工作環(huán)境是否適合自己，這些是需要深層次考慮的問題。”陸強說，“至于在哪家公司工作則是表面的、淺層次的問題。”