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沃爾瑪新CEO下月上任 全球化與本土化的艱難選擇

每經(jīng)網(wǎng) 2012-02-08 08:57:25

昨日(2月7日),沃爾瑪中國(guó)宣布,沃爾瑪國(guó)際業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁高福瀾被任命為沃爾瑪中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官。

每經(jīng)記者 韓禎 發(fā)自廣州

昨日(2月7日),沃爾瑪中國(guó)宣布,沃爾瑪國(guó)際業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁高福瀾被任命為沃爾瑪中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官。他將于3月1日正式赴任中國(guó),負(fù)責(zé)沃爾瑪公司在中國(guó)的零售業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

沃爾瑪在去年經(jīng)歷假綠色豬肉風(fēng)波以及因價(jià)格欺詐、銷(xiāo)售改期食品等遭到多地主管部門(mén)的處罰之后,前任CEO陳耀昌去年10月宣布離職。此番接過(guò)中國(guó)區(qū)帥印的新任CEO,能否有效解決其遺留問(wèn)題,以及在“本土化”和“全球化”兩種運(yùn)營(yíng)模式上將作何抉擇,引發(fā)了業(yè)內(nèi)對(duì)沃爾瑪中國(guó)轉(zhuǎn)型的猜測(cè)。

澳洲的中國(guó)老板

自去年10月末沃爾瑪前任CEO陳耀昌宣布離職,CEO一職由沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲暫代行使職責(zé),三個(gè)多月后,沃爾瑪終于公布其中國(guó)區(qū)CEO的任命。

據(jù)沃爾瑪提供的資料顯示,新任CEO高福瀾擁有30多年豐富的零售經(jīng)驗(yàn),他于2011年10月加入沃爾瑪。據(jù)悉,高福瀾加入沃爾瑪公司之前,是澳大利亞最大的食品零售商Woolworths公司超市業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

“高福瀾在零售領(lǐng)域成就出眾,他非常適合這一領(lǐng)導(dǎo)崗位,帶領(lǐng)沃爾瑪中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展,”沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官、沃爾瑪中國(guó)臨時(shí)總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲說(shuō),“我很高興他的豐富經(jīng)驗(yàn)將幫助我們繼續(xù)拓展在中國(guó)的發(fā)展,更好地踐行公司的使命——幫助中國(guó)顧客省錢(qián),使他們生活更好。”

昨日,正略鈞策管理咨詢(xún)合伙人王丹青告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者,沃爾瑪這一任命有可能是寄希望于高福瀾在中國(guó)區(qū)堅(jiān)持沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)文化,有別于陳耀昌此前在中國(guó)區(qū)推行的“本土化”策略,這一點(diǎn)正是陳與沃爾瑪此前的主要“沖突點(diǎn)”。

不過(guò)王丹青認(rèn)為,“沃爾瑪空降CEO面臨的首先是要明確戰(zhàn)略,第二則是總部寄予的新職責(zé)和任務(wù),沃爾瑪未來(lái)將如何發(fā)展;另外就是管理團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題,團(tuán)隊(duì)的建立和融合,畢竟陳耀昌離職時(shí)帶走了一些高管,新的繼任人該如何搭建自己的管理團(tuán)隊(duì)。”

回歸沃爾瑪文化

在沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)的前10年,第一任掌權(quán)者鐘浩威嚴(yán)格復(fù)制沃爾瑪美國(guó)模式,這10年沃爾瑪在中國(guó)一直處于虧損狀態(tài),也是沃爾瑪中國(guó)化不成功的10年。

此后沃爾瑪希望通過(guò)改變一些傳統(tǒng)做法,來(lái)獲得更好的業(yè)績(jī)和投資回報(bào),陳耀昌便是在這樣的背景下走到了臺(tái)前。但對(duì)于陳的“鐵腕”改革思路,業(yè)界仍有頗多爭(zhēng)議。

一向注重自身文化的沃爾瑪,遭遇了陳耀昌極其強(qiáng)硬的行事作風(fēng),改變了沃爾瑪在中國(guó)前10年的經(jīng)營(yíng)模式。在陳執(zhí)掌期間,沃爾瑪曾創(chuàng)下了一年在華開(kāi)設(shè)40多家新店的速度,在與同行家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)中,成功地縮短了中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)差距。

業(yè)內(nèi)觀點(diǎn)認(rèn)為,為縮減管理成本,精簡(jiǎn)工作人員,培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用相應(yīng)因此減少,同時(shí)卻要求提高政策執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),這顯然相互矛盾。此前的價(jià)格標(biāo)簽問(wèn)題,重慶有機(jī)豬肉事件等都是在這種管理漏洞下產(chǎn)生的。

去年10月的沃爾瑪假豬肉事件,讓陳耀昌黯然離職。在此事件后的2011年12月,沃爾瑪中國(guó)宣布設(shè)立合規(guī)管理部門(mén),直接向貝思哲匯報(bào)。該部門(mén)負(fù)責(zé)食品安全、消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)、營(yíng)運(yùn)安全等方面事務(wù),以保證公司運(yùn)營(yíng)符合政府部門(mén)的相關(guān)法律法規(guī)及公司標(biāo)準(zhǔn)。

王丹青指出,陳耀昌更強(qiáng)調(diào)本土化,而沃爾瑪更希望全球一致,所以之后沃爾瑪最大的改變可能還是回歸沃爾瑪傳統(tǒng)文化。

據(jù)媒體報(bào)道:“陳耀昌的離職早在半年前就已確定,主要原因是陳耀昌對(duì)于沃爾瑪實(shí)施的改革‘下藥過(guò)猛’,與沃爾瑪?shù)闹髁鲀r(jià)值觀并不相符。沃爾瑪總部希望中國(guó)公司能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。”而高福瀾的任命更是印證了這一說(shuō)法。

沃爾瑪遺留問(wèn)題待解

對(duì)于任期只有5年的陳耀昌而言,其最直接的衡量標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)數(shù)字,所以他采取了最簡(jiǎn)單直接的方法——開(kāi)源節(jié)流。一方面,沃爾瑪開(kāi)始像家樂(lè)福一樣默許收取各種費(fèi)用;另一方面,陳耀昌上任以來(lái),精簡(jiǎn)人員,高層人事變動(dòng)較大,而員工層面的大規(guī)模裁員也有數(shù)次。

陳耀昌在任時(shí),最重要的一件事便是收購(gòu)好又多,購(gòu)進(jìn)好又多引起紛繁復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,導(dǎo)致此后產(chǎn)生的租賃權(quán)等成為整合的絆腳石,而沃爾瑪不得不花大量的人力物力來(lái)解決產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。

“陳耀昌離職后,遺留下來(lái)的很多問(wèn)題對(duì)沃爾瑪都是挑戰(zhàn)。”業(yè)內(nèi)人士表示,由于業(yè)績(jī)數(shù)字變得很重要,很可能使沃爾瑪陷入惡性循環(huán)。目前,沃爾瑪對(duì)于整合好又多的相關(guān)事宜均不作回復(fù)。

王丹青分析認(rèn)為,沃爾瑪一直在進(jìn)行雙品牌的運(yùn)作,但并購(gòu)之后的整合并不是十分的順利,現(xiàn)在到底是雙品牌運(yùn)作還是整合,目前仍面臨尷尬。“整合之后可能便于管理,但從雙品牌來(lái)說(shuō),好又多也有自己的優(yōu)勢(shì),這也是新任CEO將面臨的問(wèn)題。”

王丹青指出,沃爾瑪總部可能更親睞高福瀾,但他對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的了解以及未來(lái)如何推動(dòng)沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展還不得而知,是堅(jiān)持沃爾瑪文化還是做適度的本土化,是否會(huì)延續(xù)陳耀昌在任時(shí)指定的大規(guī)模的發(fā)展的戰(zhàn)略還有待觀察。

責(zé)編 劉小英

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