每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 蔣佩芳 發(fā)自上海    

每經(jīng)記者 蔣佩芳 發(fā)自上海

在與雅虎達成股權(quán)回購協(xié)議，并成功將子公司B2B私有化之后，阿里巴巴集團的新一輪征程終于開啟。

昨日（7月23日），阿里巴巴集團宣布將進行組織架構(gòu)的調(diào)整。據(jù)悉，阿里集團將目前的六大子公司調(diào)整為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云七大事業(yè)群，并組成集團CBBS市場集群（消費者、渠道商、制造商、電子商務(wù)服務(wù)提供商）。由此更加強化“OneCompany”這一概念，并且在業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、組織文化系統(tǒng)三個系統(tǒng)上進行融合與打通，實現(xiàn)整個集團一盤棋。

業(yè)界表示，目前的阿里已經(jīng)形成了一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)?，F(xiàn)在的主要任務(wù)是把完成私有化后B2B與 “三淘”公司、聚劃算、阿里云等獨立的業(yè)務(wù)體系打通，實現(xiàn)公司整體升級進化，建設(shè)一個良好的生態(tài)環(huán)境，打造開放、協(xié)同、分享的電商體系。

與5月18日宣布進行第二次組織架構(gòu)調(diào)整的騰訊相比，阿里將重點布局電商領(lǐng)域。而調(diào)整之后的騰訊成立了六大事業(yè)群，重點布局社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商和搜索領(lǐng)域?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭正紛紛通過調(diào)整戰(zhàn)略，應對行業(yè)的變化趨勢。

六大子公司變身七大事業(yè)群

根據(jù)馬云的郵件顯示，阿里集團將從原有的子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，把現(xiàn)有的淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里B2B以及阿里云六大子公司，調(diào)整為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云七大事業(yè)群，并建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、安全和風險防控以及技術(shù)底層。

《每日經(jīng)濟新聞》記者了解到，在事業(yè)群的管理體系下，子公司之間不但業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和組織文化等方面都將完全打通，還將形成“你中有我，我中有你”的一體。七個事業(yè)群的總裁：姜鵬，吳詠銘，張勇，張宇，吳敏芝，葉朋和王堅，均直接向集團CEO馬云匯報。

據(jù)了解，在此次調(diào)整之前，阿里集團的子公司是以業(yè)務(wù)模式作為主要區(qū)隔的，如針對中小企業(yè)的B2B公司，針對個人消費者的淘寶網(wǎng)，以及以集團數(shù)據(jù)和技術(shù)底層出現(xiàn)的阿里云計算。彼此之間就主體業(yè)務(wù)而言，協(xié)同和分享并不能做到完全一體，這在某種程度上亦構(gòu)成了資源和決策效率的損耗。

電商觀察員魯振旺對此分析稱，根據(jù)目標對象去進行重新的劃分，這種界定讓阿里本身的各個業(yè)務(wù)群體更為清晰，而阿里內(nèi)部各個業(yè)態(tài)之間將不會產(chǎn)生業(yè)務(wù)沖突，其協(xié)同性會更強。但上述情況在分析人士看來，最多是一個巨大的市場被區(qū)分為各個領(lǐng)域，不足以承擔阿里終極使命中“大平臺生態(tài)”的戰(zhàn)略。

架構(gòu)調(diào)整后B2B業(yè)務(wù)淡出核心

值得注意的是，這次的架構(gòu)調(diào)整中，原來的阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)被分成兩個事業(yè)群，即阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)，它們將針對不同的客戶完善整個供應鏈。

按照此次調(diào)整規(guī)劃，原阿里巴巴中國事業(yè)部將升級為阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)，在原有企業(yè)間信息發(fā)布、訂單采購和大額批發(fā)市場的基礎(chǔ)上，為更多中小企業(yè)提供電子商務(wù)服務(wù)；原全球速賣通平臺和阿里巴巴國際站信息平臺整合，升級alibaba.com的品牌內(nèi)涵，組成阿里國際業(yè)務(wù)。

據(jù)了解，由于阿里國際業(yè)務(wù)和阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)掌握了眾多生產(chǎn)廠家，原材料、采購、工業(yè)品、零件源頭供應商和服務(wù)商，最終同淘寶系的四個平臺打通，變成互聯(lián)網(wǎng)的供應鏈協(xié)同平臺。

易觀國際分析師陳壽送對此評價稱，原B2B業(yè)務(wù)完全淡出核心，說明其對中小企業(yè)的服務(wù)開始從營銷轉(zhuǎn)向支撐。

這也是阿里巴巴集團建立CBBS電子商務(wù)生態(tài)鏈的一次突破，鏈條從消費者和渠道商在個人消費平臺（淘寶，天貓，一淘，聚劃算）網(wǎng)上交易網(wǎng)貨開始，由企業(yè)貿(mào)易平臺（阿里巴巴國際業(yè)務(wù)和阿里巴巴小企業(yè)業(yè)務(wù)）不斷供貨，然后渠道商再把消費者的個性需求反饋至制造商，并加以引導，為用戶按需生產(chǎn)，柔性化生產(chǎn)，促進產(chǎn)業(yè)模式升級。

阿里構(gòu)建的“大平臺生態(tài)”

目前，大多數(shù)IT互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)完成了平臺積累期，比如國外的亞馬遜、谷歌，以及中國的騰訊、百度。在這個平臺上已經(jīng)有足夠多的企業(yè)為其核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)服務(wù)，比如谷歌的移動產(chǎn)品、亞馬遜的電子商務(wù)。正是依托這些核心才生長出平臺，再到生態(tài)系統(tǒng)。而這正是阿里集團嘗試并必須要達成的。

阿里集團方面表示，在過去十年，阿里集團完成了各個電子商務(wù)形態(tài)的形成期，從2011年開始進入整個生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建階段。伴隨著這一點，阿里集團的管理層發(fā)現(xiàn)，原先各家子公司的業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)、管理方式相對比較獨立，缺少一定的關(guān)聯(lián)，這樣的局面很難承載未來開放生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)。

據(jù)了解，阿里集團早在2008年9月就提出將“推動一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)”作為集團明確的戰(zhàn)略。

此后，淘寶網(wǎng)孵化了一淘、天貓，三者于2011年6月實現(xiàn)拆分。阿里集團不僅由此提出大阿里戰(zhàn)略，也為其現(xiàn)在的架構(gòu)升級埋下伏筆。而阿里集團的高級管理層也開始著手推動集團業(yè)務(wù)的進一步結(jié)合，以構(gòu)建確立未來一段時期內(nèi)的合理架構(gòu)，徹底打通整個CBBS的產(chǎn)業(yè)鏈，希望達到全集團業(yè)務(wù)生態(tài)和管理系統(tǒng)融合的狀態(tài)。

隨后阿里集團獨立聚劃算平臺，又啟動B2B公司私有化的計劃，以求實現(xiàn)原B2B業(yè)務(wù)的升級。隨著今年6月20日B2B公司私有化的完成，阿里巴巴集團生態(tài)整合呈現(xiàn)明顯加速。

據(jù)阿里內(nèi)部人士透露，阿里的技術(shù)底層、賬戶體系、數(shù)據(jù)標準等底層架構(gòu)搭建工作一直在進行中。從淘寶分拆開始，阿里跨子公司之間的人員和業(yè)務(wù)調(diào)整相當頻繁。高層任命同樣如此，最近一個月來邵曉鋒、陸兆禧先后被任命為集團首席風險官和首席數(shù)據(jù)官更被視為圍繞集團層面大市場的準備。

四年多來，阿里巴巴集團已經(jīng)逐漸完成在這個電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的布局，這次的調(diào)整是為了將此前的布局進行打通與整合，完善整個生態(tài)鏈的建設(shè)。

“通過架構(gòu)的調(diào)整，馬云的電子商務(wù)生態(tài)群開始有了生態(tài)圈的感覺，比以往更加清晰。”陳壽送表示。

而艾瑞咨詢高級分析師蘇會燕對此分析稱，阿里集團有效整合資源之后再細分市場，最終搭建出一個完整的生態(tài)平臺是可行的戰(zhàn)略。這次的調(diào)整將會再度將資源和數(shù)據(jù)梳理得更加清晰，建立起在底層的協(xié)同和共享，能更好的支持接下來的業(yè)務(wù)變革，進一步實現(xiàn)在平臺基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)升級。

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