每經(jīng)記者 孫嘉夏 發(fā)自上海

今年的三季報，中興通訊首現(xiàn)季度虧損。

消息一出，市場一片嘩然。這家常常與華為并稱中國電信通訊雙雄的企業(yè)，同時是中國電信龍頭企業(yè)之一，也是少有的能夠在海外市場大舉拓展的中國電信通訊商之一。人們不禁要問，中興通訊如今是怎么了？對此，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者展開了調(diào)查，梳理其戰(zhàn)略導(dǎo)向引致的發(fā)展方向搖擺及由此帶來的業(yè)績波動，同時試圖還原其背后復(fù)雜的商業(yè)“帝國”，厘清這些關(guān)聯(lián)公司在侯為貴商業(yè)版圖中的角色。

在內(nèi)有競爭對手華為、外有思科等“強敵”環(huán)伺的通信市場全球化趨勢面前，中興通訊，迫切需要盡快找到向好的路。

三季度巨虧19.45億元之后，中興通訊（000063，SZ；0763，HK）的業(yè)績還會更壞嗎？

侯為貴當(dāng)然不愿意等來一個肯定答案。這位年至古稀的中國第二大電信設(shè)備制造企業(yè)的創(chuàng)始人與掌舵者，正努力做出一些改變。

11月17日，中興通訊發(fā)布了一則最新公告：公司擬出售所持有的深圳市長飛投資有限公司股權(quán)。

不同于外界對回籠一筆資金以紓緩虧損壓力的猜測，不少中興通訊員工更愿意將之視為公司展示清理子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)的決心、提振士氣之舉。

在《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者接觸的多名中興通訊員工看來，公司為“大國大T”戰(zhàn)略（即為占有市場犧牲短期效益）付出了遠(yuǎn)超于預(yù)計的巨大成本。“一項被地區(qū)代表處認(rèn)為只會虧損2000萬至3000萬美元的訂單，最終虧損了6000萬美元?！币幻信d通訊產(chǎn)品經(jīng)理告訴記者。

“市場環(huán)境已經(jīng)起了變化，海外與國內(nèi)市場也有明顯的區(qū)別，國內(nèi)的那一套，在國外行不通?！庇兄信d通訊員工認(rèn)為，“如今的情況，并不是‘不變’也能做得好，而恰恰是得‘改變’?！?/p>

與給外界留下的 “注重市場份額，輕視現(xiàn)金流控制”、“作風(fēng)激進(jìn)”的印象不同，多名中興通訊員工認(rèn)為，中興總裁史立榮性格溫和，但應(yīng)對市場變化反應(yīng)并不及時。

“不變”的后果，是麻煩早已出現(xiàn)。

2011年的半年報披露，公司上半年實現(xiàn)凈利潤7.69億元，但在扣除非經(jīng)常性損益后，這一數(shù)字為虧損7693.6萬元。這其中絕大部分的盈利來源于出售了國民技術(shù)（300077，SZ）1768萬股。半年報顯示，報告期內(nèi)國民技術(shù)為中興通訊貢獻(xiàn)的投資收益和公允價值變動損益達(dá)到9.058億元，占公司凈利潤比重的117.76%。

2012年上半年，中興通訊實現(xiàn)凈利潤2.44億元，但同樣在扣除非經(jīng)常性損益后，公司虧損了5938.3萬元。這次為盈利貢獻(xiàn)了重頭的，則來自于軟件產(chǎn)品增值稅退稅收入11.52億元。

如今，在首現(xiàn)季度虧損之時，中興通訊理應(yīng)重整思路，繼續(xù)邁向全球卓越企業(yè)——這也是侯為貴的目標(biāo)。

/戰(zhàn)略導(dǎo)向/

低毛利訂單背后：糾結(jié)的導(dǎo)向

中興通訊正經(jīng)歷陣痛。

在三季報中，中興將業(yè)績下滑的原因，歸咎于部分國際項目工程進(jìn)度延遲、國內(nèi)運營商集采模式的改變，以及歐亞和國內(nèi)較多的低毛利率合同在該報告期內(nèi)確認(rèn)等因素。

所謂“低毛利率合同”，被認(rèn)為是中興通訊在激烈的市場份額爭奪戰(zhàn)中，不得不祭出的低價格競爭策略。

臨“危”受命的“海外第一人”

這一策略的貫徹執(zhí)行，甚至使現(xiàn)任總裁史立榮被貼上了作風(fēng) “激進(jìn)”的標(biāo)簽。

“但如果你與史立榮接觸過，你會發(fā)現(xiàn)他根本就不是一個激進(jìn)的人?！敝信d通訊一地方分公司相關(guān)負(fù)責(zé)人吳華（化名）向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者評價道，“這純屬外界的誤讀?！?/p>

在史立榮上任前，中興雖然在現(xiàn)金流與成本的管控上極為出色，但當(dāng)最強大的對手華為在國內(nèi)施以低價競爭策略，攻城略地不惜一切代價奪取運營商訂單的時候，中興通訊幾無還手之力。更何況，某種程度上更為激烈的海外市場訂單爭奪戰(zhàn)，此時已是如火如荼的狀態(tài)。而華為，又已遙遙領(lǐng)先。

2010年，中興內(nèi)部被視為“最懂海外市場”的史立榮出任總裁，而他的上任多少有受命于“改格局”之意，承擔(dān)著比前任總裁大得多的壓力。

從履歷上看，史立榮也是擔(dān)當(dāng)此任的最佳人選。史立榮畢業(yè)于清華大學(xué)，并在上海交大拿到通信與電子工程專業(yè)碩士學(xué)位，是侯為貴招進(jìn)中興通訊的首批三名碩士研究生之一。

1995年，史立榮獨自一人到瑞士日內(nèi)瓦布展，這為他帶來了“中興海外第一人”的光環(huán)。1996年，中興成立了國際部，史立榮帶著僅有三人的團(tuán)隊起步，將公司的業(yè)務(wù)逐漸拓展至緬甸、越南等國家。2009年出任總裁之前，史立榮主導(dǎo)下的海外市場一舉拿下荷蘭電信，并在德國、葡萄牙等重要市場簽下訂單。

不惜薄利占領(lǐng)市場

不過，海外市場訂單的 “低毛利”隱憂，此時已漸漸引起重視。有媒體在報道中提及前述荷蘭電信訂單時透露，中興通訊需先投資建設(shè)上千個無線基站，但荷蘭電信僅按照實際使用量付費，而真正的利潤來源——網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工作，卻被荷蘭電信外包給了阿朗。

面對國際市場份額爭奪白熱化的狀態(tài)，當(dāng)時的史立榮恐怕已無更多的選擇。何況，從戰(zhàn)略上來說，規(guī)模非常重要，必須避免被邊緣化。而歐美電信市場投資約占全球的60%以上，除了突破別無選擇。同時與高端運營商的合作也將提升技術(shù)和產(chǎn)品的競爭力。因此，即使利潤微薄甚至虧損，中興通訊也在接單。

2008年金融危機之后，全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)復(fù)蘇。中興通訊也正是利用這一時間窗，將公司規(guī)模從2008年90億美元左右，做到了2011年的160億美元。與此同時，其產(chǎn)品競爭力也大幅提升，2011年，中興通訊壓倒松下獲得全球PCT專利第一。

在媒體的報道中，中興通訊的思路轉(zhuǎn)變始于2010年。當(dāng)時，銷售額成為了事業(yè)部最重要的考核指標(biāo)，也由此讓史立榮被貼上了作風(fēng) “激進(jìn)”的標(biāo)簽。

“從來沒有以銷售額為導(dǎo)向，但是，確實會傾向于對大國大T的突破，這一點沒有錯。不過付出的成本偏大，對市場的變化，反應(yīng)不夠快?！痹信d通訊員工劉洋（化名）認(rèn)為。

周強（化名）的直觀感受則是，史立榮接任總裁后，公司的各項資源開始向海外傾斜。周在2009年進(jìn)入中興通訊，任產(chǎn)品經(jīng)理，此后始終在亞洲區(qū)域市場工作，直至最近才離開公司。

“2011年時，感受已經(jīng)非常明顯，全公司上下的目標(biāo)就是沖量，如果華為報4000萬，我們就報3000萬，當(dāng)時說這叫‘地板價’?！敝苷f。

他經(jīng)手的一處項目，最終虧損了6000萬美元?！坝唵伟ê笃谠趦?nèi)，價值1億美元，代表處當(dāng)時預(yù)計會虧損2000萬至3000萬美元。最后是史總拍板，接下了這個單子。”

在“大國大T”戰(zhàn)略性投入的導(dǎo)向下，史立榮當(dāng)時拍板簽下了一些注定虧損的訂單。

德國電信咨詢公司中國區(qū)高級顧問譚炎明對記者分析稱：“需要史立榮親自拍板的，可能都是注定虧損的項目，但這些項目對公司而言，具有非常大的戰(zhàn)略價值。由于中興海外市場各個代表處都有目標(biāo)管理，代表處顯然不愿意將虧損額計算在自己的業(yè)績內(nèi)。這時候，需要史立榮拍板，他拍的是愿意承擔(dān)這幾千萬的戰(zhàn)略性投入。如果項目有盈利空間或者保本可能，也不需要史立榮親自作決策?！?/p>

時機不對致虧損超預(yù)期

真正的問題在于，訂單在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了超出預(yù)期的虧損。

周強表示，國外接單有很多隱性成本，“我們?nèi)チ爽F(xiàn)場才發(fā)現(xiàn)，比如修路，就沒有國內(nèi)那么簡單。有的地方，甚至需要直升機起吊設(shè)備，這些都沒有在最初的規(guī)劃中考慮到，而人在國內(nèi)，對許多細(xì)節(jié)都不會清楚。最終，這個項目的虧損遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。”

中興通訊埃塞俄比亞公司總經(jīng)理張延猛曾在接受財新雜志采訪時描述，雨季的時候，路不通。幾十噸重的鐵塔，都只能靠人扛、驢馱。公司所有人都處于沖刺狀態(tài)，很多一線的工程人員還在國防部軍隊持槍保護(hù)下施工。

但在當(dāng)時的狀態(tài)下，沒有人能預(yù)想到如今的局面?！拔覀冇X得華為既然能走出來，那我們在后面跟，也能跟出個模樣來。”周強說。

在他看來，同樣是付出巨大成本，但與華為相比，中興的問題在于“進(jìn)入的時機不對”，“沒有想到進(jìn)軍歐洲時，會遭到五大設(shè)備商齊齊阻截。華為打入歐洲時，阿朗、諾西、愛立信都沒有意識到這是威脅，但有了先行者華為的示范效應(yīng)，后來者中興進(jìn)入時，其他廠家都會聯(lián)手反對?！?/p>

“歐洲戰(zhàn)略、對大國大T的巨大投入都沒有問題。不拿到這些主流客戶，公司很難真正立足于主流市場，進(jìn)前三才能生存，這是必須的。主要是時機上比較糟糕，付出成本太大。公司進(jìn)入歐洲時，格局已定，而且沒有2G向3G升級，或者向4G升級的好時機，因此只能通過搬遷項目來實現(xiàn)，這導(dǎo)致成本非常高。而收益，主要依賴未來和客戶的合作來收回，這是行業(yè)慣例，某種意義上是‘期貨’?？墒?，我們又遇上歐債危機和全球經(jīng)濟(jì)不振，一些預(yù)期中的收入會延遲?！鄙鲜鲈信d通訊員工劉洋認(rèn)為。

高速增長時光不再

對中興而言，作為后發(fā)者，尤其是歐洲等高端市場高端運營商的突破，低成本的搬遷在所難免。如果按照以往的經(jīng)驗，上述搬遷到現(xiàn)在已經(jīng)可以進(jìn)入產(chǎn)出期，但行業(yè)的變化速度超過預(yù)期，電信行業(yè)的增長速度已經(jīng)回落到個位數(shù)，相應(yīng)的投資增速也是個位數(shù)，其中的設(shè)備投資增長比較緩慢，4G等投資延后比較多，全行業(yè)的毛利率下降較多，因而很多運營商的投資計劃也部分拖后。

“如今的情況，和中興在國內(nèi)已完全不一樣，并不是‘不變’也能做得好，而恰恰是得‘改變’。”中興通訊地方分公司一負(fù)責(zé)人吳華說?！叭A為進(jìn)入時，環(huán)境還沒有那么惡劣，但等到中興試圖進(jìn)入這個市場時，環(huán)境已經(jīng)不同了。這要求中興的團(tuán)隊擁有各個方面的專門人才，且要熟悉當(dāng)?shù)氐恼?、風(fēng)土人情等各個方面。對于中興通訊的領(lǐng)導(dǎo)和員工，現(xiàn)在確實沒有達(dá)到這個要求?！?/p>

在中興看來，以回報率而言，通信業(yè)仍是一個非常不錯的行業(yè)，只是高速增長的時光已去而不返?！耙酝恳还P投入都會帶來業(yè)務(wù)收入的增加，但現(xiàn)在不是這樣。例如ADSL從512K起，增加至1M、2M，但是業(yè)務(wù)收入?yún)s沒有改變?！睂O枕戈說。

但無論如何，當(dāng)初簽下的這些低毛利訂單，需要時間來消化，也必然給經(jīng)營帶來壓力。

/路線調(diào)整/

巨虧后的路線

“公司這三年的戰(zhàn)略方向和選擇是正確的?！笔妨s曾在公司三季報發(fā)布后說，“但是在戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行路徑上存在問題，對策是做減法，調(diào)結(jié)構(gòu)?！?/p>

戰(zhàn)術(shù)及路徑把控缺位

11月中旬，在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者專訪時，中興通訊副總裁孫枕戈表示，“中興通訊的戰(zhàn)略，是堅持出現(xiàn)在國際主流通信市場的舞臺上，確保公司在通信行業(yè)里的主流地位，無論是歐美、日本還是澳大利亞，一定要有自己的份額、有自己的聲音。在過去8到10年，全球主流通信廠商已經(jīng)減少到4、5個，而中興依然還是主流廠家之一，成績也取得了預(yù)期的目標(biāo)，無論是在歐美還是日本市場，我們都打開了局面，對銷售額和利潤也有比較多的貢獻(xiàn)?！?/p>

孫枕戈說，失誤在于，雖然中興要打開“大國大T”的市場，要取得相應(yīng)的市場地位，但在執(zhí)行過程中，過于以“結(jié)果導(dǎo)向”。在打開一些市場的過程中，代價比原先預(yù)想得更大。

他表示，今后，不僅戰(zhàn)略方向上要做管控，在實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑上，在結(jié)果和過程之間，都會盡力取得平衡。

事實上，這對中興早已不是一個新話題，侯為貴此前在接受媒體時曾表示：“如何達(dá)成市場占有率和利潤之間的平衡，還是有難度的”。

對于當(dāng)前面臨的困境，中興的心態(tài)似乎不錯，“作為公司而言，一項戰(zhàn)略從頭至尾始終正確的情況不可能出現(xiàn)?！睂O枕戈強調(diào)，中興歷來都奉行“現(xiàn)金流第一”原則，他認(rèn)為，前段時間給外界造成的印象，主要還是由于一些經(jīng)營單位為了打開市場，對利潤的把控程度偏弱，因此造成規(guī)模增加，利潤卻沒有同步增加的結(jié)果。

“公司對現(xiàn)金流、對應(yīng)收賬款的考核始終非常嚴(yán)格，但問題是，時代已然不同，市場已經(jīng)變化，對公司的要求也不一樣了，不能刻舟求劍?！敝信d通訊地方分公司負(fù)責(zé)人吳華說，“殷一民任職時，我們只要在國內(nèi)做得好就行，但如今得到國際市場上打拼。這是一個要求更高更多的市場，不僅僅在于收款考核。道理很簡單，如果從項目開始時就算錯了賬，最后即使再強調(diào)收款指標(biāo)，又能向誰去收錢？”

“不輕易退出也不貿(mào)然進(jìn)入”

世易時移，中興通訊如今又走到了轉(zhuǎn)變的路口。

“從宏觀層面看，受到電信業(yè)和歐美經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，新訂單從去年開始就減少了。今年則是擴(kuò)容合同多，這些問題積累到一定程度正好在三季度爆發(fā)?！睂O枕戈分析說，“微觀看，一般二、四季度稍好，一、三季度原本就是淡季，今年更受到國內(nèi)運營商集采模式調(diào)整的影響。對于中興來說，原先雖然沒有那么多的國內(nèi)集采合同，且合同量也不是很大，可價格一般都不錯。而集采以后，所有人都盯著這塊份額，運營商也由此利用供應(yīng)商的弱點，價格壓得比較狠，因此集采雖然份額大，但是利潤都很薄?！?/p>

手握諸多海外市場份額后，中興對待不同市場的態(tài)度將逐漸分化。

原中興通訊員工劉洋分析說，細(xì)分來看，印度是一個低毛利、低價格市場，在那里，很多運營商都虧損，中興、華為等中國企業(yè)在當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略值得商榷；利比亞和伊朗市場則是政治原因，中國企業(yè)在這兩個市場上，很難有更多作為；在非洲其他市場，由于大多是歐洲和中東的運營商在運營，如今受經(jīng)濟(jì)危機的影響，也大幅壓縮了投資。埃塞俄比亞則由于華為的進(jìn)入，價格也勢必會被拉下。

“已經(jīng)打開的大門，不會輕易退出。中興將珍惜市場地位，深耕細(xì)作，在這個市場中獲取更好的收益。”孫枕戈說?！暗珜τ跊]有砸開的市場，比如美國系統(tǒng)產(chǎn)品的市場，我們不會再像過去那樣義無反顧地砸了，政治條件和經(jīng)濟(jì)條件都與過去不一樣了。對這些還沒有打開的市場，公司會認(rèn)真分析，哪些是值得打開的，哪些會緩一緩?！?/p>

回歸穩(wěn)健經(jīng)營

當(dāng)下正在改變的外部市場環(huán)境，正給中興通訊重回“穩(wěn)健增長”道路提供了契機。

由于主流供應(yīng)商的態(tài)勢已基本穩(wěn)定，各自有了相應(yīng)的份額邊界，新增合同正在減少，也很少有運營商再謀求建設(shè)一張全新的網(wǎng)絡(luò)。設(shè)備商的主要陣地，將轉(zhuǎn)移至各自的市場內(nèi)，尋求一些擴(kuò)容類的機會。而擴(kuò)容類的合同，正是設(shè)備商們垂涎的高毛利合同。

“擴(kuò)容類合同必然導(dǎo)致以現(xiàn)金流和利潤為主，改變以往對市場份額和規(guī)模的追求?？陀^地說，今年也沒有這樣的機會，因此在規(guī)模方面，公司也不會做過多的要求。我們預(yù)計接下來一兩年都會維持這樣的局面，這也意味著回歸穩(wěn)健經(jīng)營的本來面目，更加注重現(xiàn)金流、利潤，并與規(guī)模之間取得一定平衡?！睂O枕戈說。

談到未來的發(fā)展，孫枕戈認(rèn)為，全球通信行業(yè)整體經(jīng)歷了三十年高速發(fā)展，將轉(zhuǎn)入穩(wěn)步精細(xì)化增長的狀態(tài)，運營商關(guān)注點聚焦在網(wǎng)絡(luò)運行效率和用戶體驗。近幾年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)等產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，對運營商基礎(chǔ)通訊網(wǎng)絡(luò)提出了更高的帶寬資源需求。中興通訊在4G時間窗面前擁有比3G時代更好的布局。

/內(nèi)部變革/

引發(fā)爭議的架構(gòu)之變

成立之初，中興通訊曾按照事業(yè)部模式運營。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，中興將公司架構(gòu)逐漸調(diào)整為產(chǎn)品線與區(qū)域銷售平行的運營體系。

如今，在保留利潤豐厚的手機體系之外，中興通訊幾乎已摒棄了事業(yè)部體制。

架構(gòu)調(diào)整下事業(yè)部模式淡出

這項由公司執(zhí)行副總裁何士友直接掌控的業(yè)務(wù)，近年來已在中興內(nèi)部日益凸顯出重要性?！盁o論是營業(yè)收入還是毛利，手機業(yè)務(wù)的占比提升都比較快。侯總說過，希望將來終端產(chǎn)品與系統(tǒng)產(chǎn)品對公司的貢獻(xiàn)，各占半壁江山?！睂O枕戈說。

具體的操作中，中興將慢慢淡出低端市場，在中高端產(chǎn)品上進(jìn)行更多投入。中興認(rèn)為，低端市場的競爭太過激烈，而且在低成本的情況下，很難做出符合中興品質(zhì)要求的終端產(chǎn)品。

而在手機體系之外，中興通訊內(nèi)部又一輪的架構(gòu)調(diào)整，已漸次展開。

史立榮履新后，曾對體系作出調(diào)整，鼓勵研發(fā)?！爱?dāng)時要求后方的人員向售前轉(zhuǎn)移，每個部門都被安排了名額，到前方去、到海外去，這是資源調(diào)配的方向?！鄙鲜鲈信d通訊產(chǎn)品經(jīng)理周強告訴 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者。

但在周強看來，史立榮的政策似有些“矯枉過正”?！霸谌A為，響應(yīng)客戶需求的速度是非常快的。在中興，問題可能會先到售前支持的技術(shù)人員手上，如果他們不能解決，再轉(zhuǎn)到測試部，如果測試部依然無法搞定，再交由研發(fā)解決。部門之間溝通的成本非常高，通道不直接?！敝軓娬f。

復(fù)雜架構(gòu)造成“內(nèi)耗”

這其中或多或少涉及復(fù)雜的公司架構(gòu)問題。

在中興，干部被按級別分為5層。其中總裁史立榮為1層、執(zhí)行副總裁為2層、高級副總裁為2.5層，執(zhí)行副總裁與高級副總裁一般為公司各體系——如手機體系、財務(wù)體系、產(chǎn)品研發(fā)體系的負(fù)責(zé)人。3層則是產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人，以及各區(qū)域營銷事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。

在海外市場，項目由營銷事業(yè)部下屬的各地區(qū)代表處負(fù)責(zé)接洽，代表處會派出項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等與對方談判，同時會向國內(nèi)要求派人支援。此外，由于項目通常會牽涉諸如無線、固網(wǎng)、交換機等多個不同領(lǐng)域，此時也會要求產(chǎn)品線人員支持，分頭與對方進(jìn)行各個產(chǎn)品線部分的談判。

在中興，這部分人員被稱為“售前”。通常，營銷事業(yè)部的一把手分管售前，副手則分管售后。

這直接導(dǎo)致“售后”在話語權(quán)上弱于“售前”，矛盾也由此滋生。

首先，售前缺乏技術(shù)實力，因此在項目談判時，需要由國內(nèi)調(diào)配技術(shù)骨干前往當(dāng)?shù)刂г?。但調(diào)配哪些人支援，并不由地方代表處決定。此時，是調(diào)派富有經(jīng)驗的老員工，還是缺乏經(jīng)驗、只把項目當(dāng)成練兵場的新手，往往能決定項目的成敗?！巴瑯拥囊环萦唵?，是由用心的老員工操作，還是由新手操作，毛利差距可以達(dá)到20%，這意味著項目可以從賺錢到虧本?！鄙鲜鲋信d地方分公司相關(guān)負(fù)責(zé)人吳華說。

談判完成后，項目經(jīng)理與產(chǎn)品線員工會分別與售后交接。而在激烈的市場競爭環(huán)境下，售后經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)難以滿足所簽合同的要求。

“例如售前與客戶簽訂了滿足一定覆蓋率指標(biāo)的合同，那么，覆蓋率究竟是95%，還是98%？這小小三個點的差距是非常大的。提升覆蓋率就要多建基站，建站就要花錢，而項目運行下來，錢往往就不夠用?！敝軓姼嬖V記者，“售后會與售前協(xié)商處理，但有時發(fā)現(xiàn)連項目負(fù)責(zé)人都找不到了?！?/p>

在他看來，互相推諉的現(xiàn)象并不鮮見。

管理詬病早該變革

吳華則告訴記者，有兩筆虧損的單子，最后都是報到總裁史立榮處，由他親自拍板接下?！暗绻岊I(lǐng)導(dǎo)去決策一個他不熟悉的項目，那對他的要求也太高了。”吳華說，“這本是應(yīng)依靠制度解決的問題。事業(yè)部制時，各立山頭，但都對自己的部分負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在搞平臺制，資源共享更容易了，但又發(fā)現(xiàn)沒人負(fù)責(zé)了?！北M管如此，他并不認(rèn)為中興應(yīng)重回事業(yè)部體制，“不能抱著以前的老路走”。

“體制是每個部門只管好自己的事?！敝軓姳г拐f，“在華為，出了問題是領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，哪些產(chǎn)品怎么做，大家會一起討論。但在中興，大家喜歡互發(fā)郵件，上面記清楚哪件事情是誰決定的，先為自己留下后路?！?/p>

為了解決這一矛盾，從去年年底開始，中興將原先與區(qū)域銷售部門平行的產(chǎn)品線體系，分為方案經(jīng)營部門與研發(fā)部門。由此，區(qū)域銷售部門將獲得專門的方案經(jīng)營部門支持，方案經(jīng)營部門則根據(jù)銷售部門的反饋意見，形成研發(fā)立項。這樣，此前面向全球市場的產(chǎn)品線得以更貼近當(dāng)?shù)厥袌?，各產(chǎn)品經(jīng)理也由此前的面向全球市場，轉(zhuǎn)向?qū)^(qū)域性市場的深度耕耘。

中興通訊希望由方案經(jīng)營部門承擔(dān)“轉(zhuǎn)換”工作，改變?nèi)缰軓娝f“當(dāng)前方提出需求后，經(jīng)過層層傳達(dá)，往往至研發(fā)部門時，已無法真正了解實際需求”的情況，以此提升內(nèi)部效率。

海通證券的研報提及，三季報顯示公司營業(yè)費用率和管理費用率（不包括研發(fā)費用）同比分別下降0.4個和0.3個百分點，這主要受益于內(nèi)部機構(gòu)的精簡和運營效率的提升?！霸缇驮撓蚬芾硪麧??！痹信d通訊員工劉洋如此評價。

欲效仿華為“醫(yī)治”大企業(yè)病

更多的調(diào)整則集中于公司總部?！翱偛繒?zhí)行比較嚴(yán)格的扁平化的結(jié)構(gòu)，壓縮層級，合并職能部門。這幾年，總部在全公司所占的人員比例有上升趨勢，不利于公司的整體經(jīng)營，也導(dǎo)致在流程溝通、信息通達(dá)方面過于繁復(fù)。有些干部也會從管理崗位上轉(zhuǎn)出，從行政管理干部轉(zhuǎn)至業(yè)務(wù)的項目線上?！睂O枕戈說，“例如戰(zhàn)略系統(tǒng)，原先至少三級以上，公司總部一級、銷售或產(chǎn)品研發(fā)體系一級，之后再是具體的銷售執(zhí)行部門和研發(fā)的執(zhí)行部門?，F(xiàn)在將體系一層與公司總部一層合并，公司總部的戰(zhàn)略就直接對接下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略?！?/p>

在記者接觸的不少中興通訊員工看來，任何一家企業(yè)擴(kuò)張至一定規(guī)模，不可避免的會產(chǎn)生大企業(yè)病?！皳?jù)我的觀察，中興的干部們，職位越高工作越累，他們?nèi)狈W(xué)習(xí)的時間，間接導(dǎo)致工作效率的下降?！眳侨A說。

華為也有過這樣的窘境，任正非曾掀起一場運動式的“奮斗者計劃”，老員工們“自愿”領(lǐng)取工齡買斷金，換工號，以新員工的身份入職。

“中興也需要這樣的做法，解決部分老員工或是中高層安于享樂的問題。”譚炎明說，“一部分元老，在企業(yè)發(fā)展階段，為公司立下過汗馬功勞，現(xiàn)在隨著技術(shù)的快速更新?lián)Q代，他們的知識結(jié)構(gòu)和能力已經(jīng)跟不上，在轉(zhuǎn)型中發(fā)揮不了太大的作用，在無法淘汰這些人的情況下，應(yīng)安排到養(yǎng)人的崗位，而不是做事的崗位。對另一批人，他們的技術(shù)和知識結(jié)構(gòu)仍能跟上，但是在公司有了一定積累，如今更愿意享受生活、享受成果的，則應(yīng)想辦法消除他們的惰性，在激勵和考核方式上，要轉(zhuǎn)變方式?！?/p>

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