每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 曾子建 孫宇婷 發(fā)自成都    

每經(jīng)記者 曾子建 孫宇婷 發(fā)自成都

中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，歐洲多數(shù)國家經(jīng)濟(jì)陷入衰退，美國經(jīng)濟(jì)停滯不前，全球經(jīng)濟(jì)路在何方？哪些新趨勢將促進(jìn)增長？傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)持續(xù)了近一百年，但現(xiàn)在，一切都在發(fā)生改變。以前的規(guī)則都變了，新的規(guī)則會是什么？

6月6日下午，成都財富全球論壇“世界500強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)袖展望商業(yè)新法則”論壇在香格里拉酒店舉行?？煽诳蓸饭径麻L兼首席執(zhí)行官穆泰康、摩根大通董事長兼首席執(zhí)行官杰米·戴蒙，以及聯(lián)想集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官楊元慶作為討論嘉賓參與了此次論壇，并作出了精彩的發(fā)言。

消費者需求正在變化，企業(yè)與顧客要實現(xiàn)雙向互動，用創(chuàng)新去適應(yīng)變化的消費需求，在后危機(jī)時代企業(yè)需加強(qiáng)內(nèi)控適應(yīng)監(jiān)管，當(dāng)客戶有新的需求的時候，企業(yè)要創(chuàng)造新的銷售模式，電商時代要實現(xiàn)線上與線下的平衡……《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者發(fā)現(xiàn)，在成都財富全球論壇，世界500強(qiáng)的企業(yè)領(lǐng)袖們提出了新主張。

◎可口可樂CEO穆泰康：

企業(yè)與消費者實現(xiàn)雙向互動

最近，中國的消費者忽然發(fā)現(xiàn)，可口可樂的包裝上出現(xiàn)了很明顯的變化，過去一成不變的“紅色腰帶”上，出現(xiàn)了“月光族”、“高富帥”和“小清新”等標(biāo)簽。而這一看似簡單的變化，讓可口可樂在消費者的心中又有了新的形象。很顯然，了解消費者的需求，生產(chǎn)出消費者最需要的產(chǎn)品，成為新時期最為重要的工作。那么，可口可樂是如何做到這一點的？

“我們看到了全球范圍內(nèi)消費者的新趨勢。”可口可樂CEO穆泰康在論壇上表示，“我們看到了消費者的需求正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，而且變化得很快，我們通過消費者與生產(chǎn)企業(yè)之間的雙向互動來推動創(chuàng)新。”

穆泰康坦言，“盡管我們公司的產(chǎn)品已經(jīng)是最好的了，但依然要去適應(yīng)消費者需求的變化。過去，我們只需要把產(chǎn)品放到貨架上，然后做個好的廣告就行了。但那是以前的工作方式，現(xiàn)在光有好形象是不夠的，還要達(dá)到消費者更好的期望值，還需要更多的互動，這就是新的規(guī)則”。就廣告而言，現(xiàn)在約有10%的廣告是通過社交媒體及其他方式來做。而這個百分比，預(yù)計到2015年～2016年將上升到70%多。不僅是中國，其他發(fā)達(dá)國家，全球都是一樣。必須要接近消費者的期望值，這是非常重要的。

穆泰康表示，可口可樂的做法是建立和消費者一對一的對話，“在Facebook上，我們有7000萬粉絲，我們可以了解大家的需求。根據(jù)需求，在各方面創(chuàng)新，滿足大家的需求，使我們成為社會的一部分。舉個例子，我們的自動售貨機(jī)在印度和巴基斯坦裝了攝像頭，那里的消費者可以通過機(jī)器與公司進(jìn)行交流，更架起兩國人之間的交流，讓他們改善關(guān)系，更和平。創(chuàng)新需要冒風(fēng)險，不冒風(fēng)險是不行的。但需要傾聽消費者的需求。”

毋庸置疑，可口可樂已經(jīng)成為當(dāng)前這個市場的主導(dǎo)者，那么公司又是如何去進(jìn)入新的時代？穆泰康表示，首先，可口可樂是一個非常注重與消費者之間關(guān)系的公司。而現(xiàn)在，就消費者而言，大家的口味、需求都在發(fā)生變化，而且變化得很快。不僅僅是消費者的需求在變化，消費模式格局也在飛快的變化，因此對公司而言，最重要的是理解這些變化的趨勢是什么，同時領(lǐng)先于趨勢做出反應(yīng)。

另外，可口可樂的業(yè)務(wù)遍布全球，因此要了解不同地方的消費者的需求變化，還需要到各地區(qū)招聘當(dāng)?shù)氐膯T工。“我們剛剛在緬甸開了工廠，在當(dāng)?shù)仄赣昧?000多員工，”穆泰康說，“我剛剛從那兒回來。”

在昨日的論壇上，主持人提到，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)力排名是非?？壳暗?，現(xiàn)在公司在這方面的專注度發(fā)生了什么變化嗎？

穆泰康表示，也許20年前，可口可樂總部有來自10個國家的人，而現(xiàn)在總部有70個國家的人在管理層中。同時，大家越來越愿意到他國工作，職業(yè)的流動性越來越被大家接受。無論是慕尼黑還是孟買，大家會去理解不同的文化、語言，在每個地方都能駕輕就熟。

“我們在全球各國都在開展業(yè)務(wù)，并設(shè)有工廠，實現(xiàn)了在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、制造、培訓(xùn)，教育。每個地方的每一個人都是可能引進(jìn)的人才。比如中國的可口可樂學(xué)院，已經(jīng)成為人才培訓(xùn)基地，這都是新的變化。這么一個有77萬人的企業(yè)中，要確保擁有一個能夠保持下去的企業(yè)文化，有同樣的愿景。”穆泰康說，“如果我到某個分公司去的時候，聽到了不同的愿景，那么我知道這個公司有問題了。”

除了產(chǎn)品之外，對于企業(yè)的使命感，穆泰康介紹，可口可樂現(xiàn)在啟動了一項工作，即在2020年前，向500萬婦女提供各種機(jī)會，包括教育、培訓(xùn)、提供小額貸款，就業(yè)等機(jī)會，這個工作也包括中國。這項工作進(jìn)入第二個年頭了，現(xiàn)在能夠?qū)崿F(xiàn)50萬人提供機(jī)會，第三年實現(xiàn)450萬人。但不能孤軍奮戰(zhàn)，企業(yè)還要和政府、民間團(tuán)體等合作，才能實現(xiàn)成功，要結(jié)成多方合作的關(guān)系。“我們雖然是做生意的，但也有使命感。”

◎摩根大通CEO杰米·戴蒙：

后危機(jī)時代如何適應(yīng)新的金融監(jiān)管

在后危機(jī)時代，全球各國特別是美國，金融企業(yè)所面臨的壓力是顯而易見的。那么，在新的形勢下，摩根大通CEO杰米·戴蒙是如何來適應(yīng)新形勢下金融企業(yè)面臨的問題？

杰米說，“現(xiàn)在來看，美國的房地產(chǎn)回暖了，GDP的增長率也表現(xiàn)不錯，這說明這幾年的貨幣政策是有效的。”然而，金融行業(yè)是被高度監(jiān)管的行業(yè)，金融危機(jī)之后，監(jiān)管的標(biāo)準(zhǔn)會更加嚴(yán)格，摩根大通又是如何去適應(yīng)監(jiān)管的變化？

杰米·戴蒙表示，“我們確實需要快速適應(yīng)管理層的監(jiān)管。整個公司都很重視這項工作，我們也有專門的團(tuán)隊來做壓力測試、合規(guī)。盡可能地放權(quán)，以及更多的協(xié)作，強(qiáng)調(diào)指揮和控制體系。我們進(jìn)入了集中控制模式”。

在風(fēng)險控制方面，杰米·戴蒙認(rèn)為，摩根大通與與其他公司的不同之處在于，“要習(xí)慣于聽取來自一線的聲音。比如在美國，你要去華盛頓和監(jiān)管機(jī)構(gòu)談?wù)?，必須坦承開放透明，任何人走進(jìn)你的辦公室都敢說不會害怕。”

此外，杰米·戴蒙認(rèn)為，人才的培訓(xùn)也很重要。“我們有數(shù)以百計的項目，比如拓荒業(yè)務(wù)培訓(xùn)，上千人的規(guī)模。我讀書時，大家會說這代人懶，無法勝任，后來就知道是錯的。每代人都會遇到這樣的問題。我們在做很多高科技的研究，有段時間我們的崗位人員流失率很高，因為我們招來了最優(yōu)秀的人才。事實上，斯坦福大學(xué)關(guān)于人工智能的一門課上，用在線方式連接了2萬～3萬人，測試結(jié)果顯示，結(jié)果總有幾百人比斯坦福最優(yōu)秀的人成績要好。”

◎聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶：

實現(xiàn)線上與線下的平衡

“今年聯(lián)想將成為世界第一的電腦公司，同時也是平板電腦和智能手機(jī)最優(yōu)秀的公司。在剛剛過去的21分鐘聯(lián)想出貨2300臺電腦，同時這個數(shù)字還會上升。”這是論壇主持人對聯(lián)想如此介紹。

不過，IT行業(yè)的商業(yè)模式一直在發(fā)生變化，消費者的需求也在發(fā)生變化。那么，IT也正在發(fā)生怎樣的變化，聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶又是如何來應(yīng)對這些變化？

楊元慶表示，“我們的行業(yè)確實在轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)個人電腦上個季度下降了14%，是歷史上的低點。但如果加上手機(jī)、平板電腦，就不一樣了。所以我們的策略是，在個人電腦以外的領(lǐng)域，如平板電視、智能手機(jī)等領(lǐng)域，我們也要占有一席之地”。

對聯(lián)想而言最重要的還是商業(yè)模式的問題，那么聯(lián)想如何改變商業(yè)模式？楊元慶表示，模式一定要平衡，電腦以前是商業(yè)用戶在使用，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型了，現(xiàn)在變成消費品?，F(xiàn)在看來零售模式是更普遍的做法，所以要開更多的店，聯(lián)想在中國有2萬～3萬家店。“但這個不是唯一的商業(yè)模式，客戶還需要有新的需求，有的要零售店，我們有獨特的模式，利用關(guān)系模式滿足企業(yè)需求。不同客戶類別，我們采取不同的銷售模式”。直銷和零售，還有售后的服務(wù)，需要平衡。楊元慶：“我認(rèn)為在線和實體店都是要平衡的，特別是對消費者來說，他還是愿意自己親手摸一摸、看一看這個產(chǎn)品，然后再決定買。”楊元慶還表示，“網(wǎng)購取代不了傳統(tǒng)的實體店模式。”

最后，關(guān)于人才資源的問題，楊元慶說，要到當(dāng)?shù)厝で髢?yōu)秀人才。“比如在美國，巴西的工廠，我們要到當(dāng)?shù)厝で髢?yōu)秀人才，建立當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)中心。并且努力收購一些當(dāng)?shù)氐墓?，從而取得在?dāng)?shù)厥袌龅牧⒆泓c，在每個地方變得更加本地化。前十大高管來自6、7個國家，我們每個月在不同國家開高層會議，這是一個純粹的全球化企業(yè)”。

在昨日的論壇上，有觀眾提問，中國城市化過程中，展望一下新的時期，有什么技術(shù)和創(chuàng)新，為中國城市化的增長方式和提升帶來幫助。

楊元慶表示，中國只有更多的人口從農(nóng)村到城市，消費才會大幅度提升。中國人均GDP是美國的六分之一，消費的貢獻(xiàn)又低很多。所以，中國有很大潛力，所以要發(fā)揮消費的潛力，這樣中國的增長才能持續(xù)。但如何提升收入這是一個問題，提升工資的時候，制造業(yè)的競爭力會下降，這個矛盾是考驗企業(yè)的問題。

至于新的技術(shù)，用楊元慶的話來說，首先是“計算將會無所不在”。過去是電腦在計算，而現(xiàn)在手機(jī)、電視都是一部電腦，每個終端都有計算能力。其次，是移動化，所有設(shè)備都是可以移動的，無處不在。而第三個，人性化，任何機(jī)器的交互更簡單方便和人性化。語音控制、觸摸，人臉、指紋，虹膜識別，都是未來的趨勢。對可口可樂的機(jī)器揮手一下，就可以喝到飲料，對摩根大通說句話，就可以下單了。