每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 張斯 發(fā)自北京    

每經(jīng)記者 張斯 發(fā)自北京

北京時間5月22日晚，中國最大的自營式電商企業(yè)京東集團(tuán)（以下簡稱“京東”）正式在納斯達(dá)克證券交易所掛牌交易，股票代碼為“JD”。京東董事局主席劉強(qiáng)東敲響上市鐘，開盤價21.75美元，較發(fā)行價19美元上漲14%，按此計算，京東市值為297億美元。截至發(fā)稿時，京東盤中一度達(dá)到22.69美元，市值一度突破300億美元。

這是一起經(jīng)典的老二式突圍勵志故事：一路跑來，京東的身上充滿著老二式的生存邏輯，前有領(lǐng)路者阿里巴巴，后有追趕者蘇寧、國美，老二的特殊位置，書寫了京東在發(fā)展中的“跑”邏輯。

安于老二，成就了如今的京東，但老二的身份也成了京東最大的角色危機(jī)。此時搶先阿里巴巴登陸納斯達(dá)克可謂在危機(jī)中走出了一條路。

走出差異化路徑

2004年1月，京東以京東多媒體網(wǎng)正式涉足電商。不過若論京東的發(fā)力時間節(jié)點(diǎn)，則是3年后的2007年。

這一年，阿里巴巴旗下的B2B業(yè)務(wù)在港交所上市，正式奠定了其在中國電商江湖老大的位置。當(dāng)年，線下的蘇寧、國美們?nèi)栽谝允召彺笈e擴(kuò)張。

當(dāng)時，從今日資本手中拿到第一筆融資的京東，正式開啟二次創(chuàng)業(yè)：在線上有阿里巴巴，線下有蘇寧、國美的包圍下，尋找一個品類作為切入點(diǎn)差異化活下去。

作為彼時電商市場上的一個后來者，備選品類需具備幾大特點(diǎn)：聚焦式切入，從而集中有限資源做深該領(lǐng)域，以深度開拓作為自我生存利器；目標(biāo)品類市場規(guī)模巨大，足夠支撐公司的可持續(xù)發(fā)展；品類比較標(biāo)準(zhǔn)化，適合電商模式；當(dāng)時阿里巴巴未重視的領(lǐng)域，以避免與市場上的巨無霸正面交鋒。

最終劉強(qiáng)東差異化地選擇了3C作為自己的主品類。

《O2O進(jìn)化論》作者板磚大余向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，京東以3C和B2C模式作為切入口發(fā)展垂直電商，主要緣于當(dāng)時阿里巴巴的重點(diǎn)為阿里巴巴B2B和C2C的淘寶，且未在3C發(fā)力。“仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)，京東當(dāng)時發(fā)力B2C時，行內(nèi)創(chuàng)業(yè)者們都想做綜合電商，而京東卻做3C垂直電商。等京東以3C起家后開始想做綜合電商平臺的時候，其他電商都已經(jīng)落寞了。因此可以說，除了品類選擇外，京東在模式選擇和時間選擇上皆走了差異化的路徑。”

值得注意的是，3C品類是一個規(guī)模巨大且標(biāo)準(zhǔn)化甚高的品類，也適合京東的電商化創(chuàng)業(yè)。

此外，2007年京東以3C品類切入，也與劉強(qiáng)東此前的從業(yè)背景存在極大的關(guān)聯(lián)。

在模仿中創(chuàng)新

據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者了解，劉強(qiáng)東起家于中關(guān)村。起初他以打工積累的1.2萬元，背著家人私自在中關(guān)村創(chuàng)辦了京東公司：一張小柜臺、一臺電腦及每月2000多元的租金，劉強(qiáng)東開始了出售刻錄機(jī)和光盤的生活。生意最好的時候，京東刻錄機(jī)的月出貨量可達(dá)到5000多臺，年銷售額高達(dá)6000多萬元。

2000年前后，當(dāng)刻錄機(jī)生意下滑的時候，他將目光投向了國美和蘇寧。2001年5月，國美電器在全國范圍內(nèi)一下子開了13家店。這種擴(kuò)張速度讓他怦然心動。他曾表示，“做就要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家ITSmallShop，讓中關(guān)村電腦城消失。”

此后劉強(qiáng)東真的在線下開了12家3C產(chǎn)品連鎖店。不過2003年突如其來的“非典”，讓其線下生意崩潰。但是與馬云因此而創(chuàng)立了淘寶類似，失落中的劉強(qiáng)東卻看到了電商模式的機(jī)會，因而迅速從線下走入了電商江湖。

初涉電商時，劉強(qiáng)東將品類對準(zhǔn)其熟悉的IT產(chǎn)品，后來以此為基礎(chǔ)，順延式擴(kuò)展至3C。

劉強(qiáng)東前助理、NOP創(chuàng)始人劉爽曾在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時，將京東的成功因素之一歸結(jié)于當(dāng)時差異化地將3C作為品類選擇突破口。

確定了主差異化的3C品類定位后，京東在2007年還以另兩個副差異化作為輔助策略。

自建物流和支付模式的差異化構(gòu)建便是京東烙印之一。

營銷模式突圍

2007年，當(dāng)馬云一邊抱怨物流的短板，一邊又帶領(lǐng)以B2B和C2C兩大業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的阿里系狂奔的時候，當(dāng)時弱小的京東卻開始將首輪融資額的一部分用做自建物流體系，且以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)貨到付款模式。

據(jù) 《2006年中國電子商務(wù)盈利模式研究報告》顯示，2005年中國C2C電商交易額超過100億元。截至2006年第三季度，中國C2C用戶總數(shù)突破6000萬人。也正是在這兩年內(nèi)，阿里系的淘寶一舉改變了國內(nèi)電商格局，成為C2C領(lǐng)域的絕對領(lǐng)導(dǎo)者。依托淘寶的蓬勃發(fā)展，電商相關(guān)的支付、物流等領(lǐng)域也獲得了相應(yīng)發(fā)展。

快速的發(fā)展給馬云帶來了電商教父的名譽(yù)及行業(yè)老大的位置，也帶來了不規(guī)范下的種種質(zhì)疑，網(wǎng)絡(luò)購物一時間背上了假貨、騙局等諸多罵名。

在這種背景下，對于3C產(chǎn)品，消費(fèi)者習(xí)慣于在傳統(tǒng)賣場體驗產(chǎn)品，并當(dāng)面付款取貨。這種面對面的交易模式避免了不信任的問題。

基于這種情況，2007年10月，京東在北京、上海、廣州三地啟用移動POS上門刷卡服務(wù)，從而將傳統(tǒng)賣場內(nèi)的這種模式復(fù)制到電商領(lǐng)域，同時為其后來推廣的貨到付款模式奠定了技術(shù)上的基礎(chǔ)，而這種先人一步的舉措，也成為了京東當(dāng)時差異化競爭的一大利器。

板磚大余表示，“真正奠定京東老二位置的是京東自有物流體系，也就是京東的‘211限時達(dá)’配送。”

還是2007年，在得到第一筆投資后，劉強(qiáng)東開始自建配送體系。在此之前的3年里，京東使用第三方快遞，服務(wù)品質(zhì)無法控制用戶很難滿意。劉強(qiáng)東希望找一個最好的快遞公司外包。他找到了順豐快遞,但合作很快被中止：順豐可以實現(xiàn)滿意的遞送，但是不能滿足京東的價格控制要求。

逆向地自建物流以及在此基礎(chǔ)上的貨到支付模式，為京東品牌的差異化區(qū)隔起到了至關(guān)重要的作用。

如今，京東的鐘聲已經(jīng)在納斯達(dá)克敲響，在業(yè)界人士看來，這或許只是電商大佬們新一輪競爭的開始。