每經編輯 每經記者 楊羚強 發(fā)自上海    

每經記者 楊羚強 發(fā)自上海

歲末年終，各大獵頭公司紛紛展開“挖角”攻勢。盡管房地產向來是離職率偏高的行業(yè)，但今年出現的房企高管離職潮仍然引發(fā)業(yè)界關注。有統(tǒng)計顯示，今年以來地產高管離職事件已經超過百起，其中分管財務、投融資等核心業(yè)務的高管離職人數占比超兩成。

另一個值得關注的現象是，與往年人事變動“離職不離行”不同，在今年的房企離職人員中，告別房地產行業(yè)成為很多人的共同選擇，這背后折射出了行業(yè)發(fā)展環(huán)境怎樣的驟變？《每日經濟新聞》記者調查發(fā)現，雖然地產高管離職原因紛繁復雜，但是，隨著樓市進入下行周期，房企完成銷售目標壓力巨大，以及企業(yè)戰(zhàn)略轉型是其中一個重要因素。

“‘春江水暖鴨先知’。部分房地產高管（負責財務、投融資業(yè)務）離職，可能和資本市場已經視房地產為夕陽行業(yè)有關。”睿信致成董事總經理薛迥文感嘆道。

《證券日報》近期刊發(fā)的報道顯示，今年以來，A股共有59家上市房企81名關鍵管理人員離職，較去年全年增加超七成。隨著房地產轉型加快，最頂層人物“頂不住了”，另謀出路的高管越來越多。

此前在樓市不佳的年月，地產業(yè)離職高管主要分布在管營銷、品牌、成本控制等領域。但《每日經濟新聞》記者梳理今年以來的房地產離職人員名單發(fā)現，分管財務及投融資等關鍵業(yè)務的人數占比兩成以上，更容易跨行業(yè)流動的財務高管們正在離開房地產行業(yè)。

離職財務高管占比超兩成

在眾多離開房地產行業(yè)的財務高管中，此前分管萬科債權、股權融資工作的執(zhí)行副總裁肖莉是知名度最高的一位。除了肖莉，保利地產副總經理兼財務總監(jiān)張曦也于10月28日辭職；金科地產分管財務的副總裁宗書聲調任集團董事局副主席；6月30日辭職的中國奧園執(zhí)行董事及常務副總裁辛珠也是分管財務工作。

蘭德咨詢宋延慶指出，由于掌握融資資源，房地產企業(yè)高管一般很少流動。然而，克而瑞提供的一份今年以來職位變動的房地產高管名單顯示，分管財務工作的高管占比超過兩成，流動更為頻繁的正是負責財務方面的高管，而非營銷方面。

這一數據出乎很多人的意料，這種現象背后的原因是什么？薛迥文告訴《每日經濟新聞》記者，可能是因為這部分長期和資本市場打交道的高管，已經了解到了行業(yè)的未來趨勢：房地產正在從一個高增長、高收益的成長性行業(yè)，向低利潤、低增長行業(yè)過渡。在這一背景下，專業(yè)受限制較少的財務高管們顯然很容易在互聯(lián)網等增長速度更快、發(fā)展更為迅猛的行業(yè)找到機會。另一方面，則是和房企的主動轉型有關。隨著樓市進入下行周期，一些企業(yè)主動轉向其他領域，部分財務高管因此流向其他崗位。

區(qū)域高管流動加速

深圳市優(yōu)途獵頭公司高級顧問張海燕表示，除了名單上披露的部分地產高管以外，各家地產公司的區(qū)域高管流動也非常頻繁。目前他們受到委托，尋找優(yōu)質人才的對象，最多的是區(qū)域管理類、項目管理類崗位的人選。據其透露，目前年銷售業(yè)績在300億~500億元的中等企業(yè)，更換高管的頻率更高，這些企業(yè)為了提升業(yè)績和拓展業(yè)務，要求高管能夠沖到前面梯隊“打仗”。

記者梳理上述克而瑞的高管變動名單發(fā)現，相當一部分高管屬于區(qū)域一級公司的變動，比如雅居樂就將其分管華東、華南的兩位營銷總監(jiān)，直接派去了蘇南和南京營銷一線，綠地和萬科也有對區(qū)域公司或城市公司換將的部署，這在一定程度反映了今年房地產市場競爭的慘烈。由于中等規(guī)模的公司高管往往被寄予較高的期望，所以這些公司的高管面臨的壓力更大。

事實上，不僅區(qū)域的高管人選變動頻繁，一些公司的首席行政官或總經理也有變動。薛迥文分析稱，這同樣是由于房企業(yè)績不佳造成的，雖然業(yè)績不好并不是更換高管就能解決的，但作為企業(yè)負責人，對企業(yè)業(yè)績下滑責無旁貸。

當然，今年也有部分分管營銷的高管職位發(fā)生變動，比如碧桂園營銷中心總經理楊永潮調任董事局主席特別助理，新城地產營銷高管也被調任。

另外，部分企業(yè)則通過更換高管，調整企業(yè)治理體系。比如雅居樂的高管更迭，就被視為從家族企業(yè)向職業(yè)經理人體制過渡的表現。

漲薪30%才能吸引人才

房地產獵頭的最新方向，也折射出房地產行業(yè)轉型和洗盤的加速。

張海燕指出，總的來說，千億規(guī)模的公司更能吸引高管候選人加盟，這也導致中小房企在和大企業(yè)爭奪人才時遇到更大的壓力。

據了解，目前，相當一部分地產高管對于新加入的企業(yè)有30%的提薪要求，除了看中薪水，他們還會對企業(yè)經營環(huán)境、業(yè)績增長潛能有所考慮，并且會認真權衡企業(yè)文化、老板行事風格等文化因素。

據悉，萬科、中海、碧桂園、恒大、龍湖等龍頭企業(yè)是目前地產行業(yè)最喜歡使用獵頭的公司，這些房企更看中長遠發(fā)展，人才儲備豐富，形成了完整的人才梯度。

克而瑞提供的信息顯示，不少房企的現職高管都有上述幾家公司的工作經歷。在某種程度上，上述龍頭企業(yè)的任職經歷已經成為高管們未來職位升遷、加薪的敲門磚。

除了傳統(tǒng)的地產行業(yè)人才受歡迎，很多千億級別的房企對一些跨界人才需求量越來越大，如互聯(lián)網、產業(yè)園區(qū)、醫(yī)療養(yǎng)老等。另外，隨著越來越多的房企開始涉足海外地產開發(fā)，對海外地產方面的人才也有較高需求。

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案例

雅居樂“快”轉型 管理層“換血”進三退二

每經記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州

同為“華南五虎”的碧桂園與恒大地產順利躋身千億俱樂部，對于連續(xù)三年沒有完成銷售目標的雅居樂而言，轉型的壓力更加明顯。

今年初，雅居樂宣布對管理層進行大刀闊斧的調整，四名陳氏家族成員離開管理層調任非執(zhí)行董事，職業(yè)經理人梁正堅、陳忠其、黃奉潮被委任為新的執(zhí)行董事，一度被戲稱為“皇族內閣”的雅居樂董事會從家族化管理向職業(yè)經理人制度轉變。由于公司董事會主席及總裁陳卓林9月30日被昆明市人民檢察院執(zhí)行指定居所居住措施，雅居樂對董事會名單進行了調整，兩位家族成員重新“掌權”，導致公司管理層“換血”并不徹底。

隨之而來的是，雅居樂今年提出以去庫存戰(zhàn)略為核心，通過向“短平快”轉型與積極的定價策略加快資金回籠，并推動規(guī)模增長。

新管理層扛起轉型重任

雅居樂最新發(fā)布的銷售數據顯示，截至今年前10月，集團累積銷售金額為336.5億元，達到480億元銷售目標的70.1%，這一銷售業(yè)績比較令人滿意。

輝立證券分析師陳耕向 《每日經濟新聞》記者表示，一直以來，雅居樂以旅游地產和高端項目聞名業(yè)界，但由于這兩類產品的共同特征是投資周期長、不能快速去化，也因此造成公司資金壓力越來越大，發(fā)展模式遇到瓶頸。

為此，雅居樂今年調整了經營策略，積極增加剛需類戶型在產品結構中的占比，提升資金周轉速度?？硕鸬难芯堪l(fā)現，在2013年雅居樂的產品結構中，剛需類產品（90~144平方米）占比約為60%，高端產品約為20%，其余20%為旅游地產。記者查閱雅居樂2014半年報發(fā)現，公司自去年起明顯增加“短平快”項目的持有量，在今年上半年的產品去化中，81%為剛需類產品，下半年的新推項目也繼續(xù)走剛需路線，尤其是在長三角推出的7個全新盤中，144平方米以下的產品均是主力戶型。

要從以往的“慢節(jié)奏”變?yōu)?ldquo;快周轉”，新的管理架構成為公司實現轉型的關鍵。

雅居樂原有的管理體系是清一色的家族成員，如今，家族化管理模式已難以滿足快速擴張的需要?？硕鹧芯恐行姆治鰩熤煲圾Q告訴記者，雅居樂原有的架構、流程和管控都相對繁復，導致運作效率較低，最明顯的體現是項目開工周期比較長，一般都在18個月以上。

如今，在進行“去家族化”調整后，三位新晉執(zhí)行董事各司其職，并直接向陳卓林匯報。其中，梁正堅負責“大本營”華南區(qū)域項目的管理及經營，黃奉潮負責旅游地產重鎮(zhèn)海南及云南區(qū)域項目的管理及經營，陳忠其負責地產開發(fā)工程管理，致力于提升項目周轉速度，公司也于今年提出要把開工周期縮減至12~16個月，最快在8個月之內完成。

此外，為了配合“短平快”的發(fā)展策略，雅居樂提出充分放權。其中，集團總部的職能集中在制定策略、資金管理、產品標準化、優(yōu)化及新產品開發(fā)；區(qū)域總部的權責則進一步加重，五個區(qū)域的地區(qū)總監(jiān)將負責投資、拿地、營銷等全方位的管理，使決策更快，決定更貼合當地市場。

轉型需過三道坎

陳耕指出，雖然雅居樂在戰(zhàn)略布局與管理體系上出現積極轉變，但由于公司過去數年在市場布局、產品定位、財務狀況等方面表現并不理想，要扭轉困境并非一朝一夕可以完成的。

從今年初開始，雅居樂一直實行降價跑量的策略。早在2月份，常州雅居樂星河灣跳水降價，打出5380元/平方米的超低價格震驚了整個房地產市場。半年報顯示，公司上半年的銷售均價為9832元/平方米，和2013年同期相比降幅達14.4%。

“雅居樂今年以來在調整價格策略上異常積極，一方面是由于公司對市場前景保持謹慎態(tài)度；另一方面也希望盡快退出一些供求關系惡化的城市”，陳耕表示，盡管公司今年上半年毛利率依然維持在35.4%的較高水平，但降價難免會對利潤帶來負面影響。

旅游地產的低迷是雅居樂面臨的另一大難題。盡管海南清水灣項目上半年銷售金額達到50億元，但公司重金打造的云南項目銷售情況并不樂觀，雅居樂去年底發(fā)布的數據顯示，云南騰沖項目開盤銷售400套房源，銷售金額超過5億元，但自此之后該項目再無相關的銷售數據披露。

“目前國內旅游地產遭遇整體低迷，除了部分近郊的休閑地產項目仍有不俗的表現外，超大型旅游地產項目同質化非常嚴重，市場接受度不高。雅居樂需要積極探索新的運作方式，才有望突破困境。”朱一鳴說。

另一個不確定性因素在于，由于陳卓林于9月30日被昆明市人民檢察院批準執(zhí)行指定居所居住，雅居樂對董事會名單進行了調整，兩位家族成員重新“掌權”，陳卓賢被任命為執(zhí)行董事、董事會署理聯(lián)席主席，陸倩芳被任命為執(zhí)行董事、公司署理聯(lián)席總裁，這會否對公司的“去家族化”改革產生影響仍是未知數。

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案例

李進港離任近一年瑞房尚未轉危為安

每經記者 盧曦 發(fā)自上海

2014年初，瑞安房地產（以下簡稱瑞房）高層換血，一直被認為是羅康瑞接班人的行政總裁李進港辭別了工作近30年的瑞房，羅康瑞臨時復出重掌大局，并進行內部提拔，以穩(wěn)定管理層。

李進港在瑞房多年戰(zhàn)功累累，但在出任行政總裁后兩年，公司受累于動遷困境和資金難題，業(yè)績大起大落。二度出山的羅康瑞提出18~24個月完成轉型的口號，擬通過減少動遷項目、出售非核心資產、加快開發(fā)銷售節(jié)奏等措施將公司拉回正軌。按照計劃，轉型效果將在2015年下半年體現。

明年下半年改革料見效

1986年加入瑞房的“元老”級人物、原行政總裁李進港2014年1月宣布辭職。早在2001年，李進港從香港遷居上海，掌管瑞虹新城，相繼開發(fā)武漢天地、佛山嶺南天地等項目。

瑞房模式是先開發(fā)商業(yè)物業(yè)，后出售住宅，因為前期的投入和運營，其住宅項目的回報率往往很高。然而到了2011年，李進港接替羅康瑞全面掌管瑞房后，瑞房業(yè)績開始大幅波動。2012年瑞房營業(yè)額僅48億元，同比下滑43%，凈利潤同比下滑41%；2013~2014年，瑞房一直處于大起大落的狀態(tài)。在此背景下，多年來一直被視為瑞安新一代掌門人的李進港最終黯然離職。

高層倉促換血之后，再度出山的羅康瑞對管理層架構展開了一系列重組。瑞房方面向《每日經濟新聞》記者表示，2014年初重組后，執(zhí)行委員會及管理層將全面負責公司日常運作，并在定期會議上作出項目及銷售策略決策。各個獨立小組可以根據項目進度及市場情況調整策略，加強項目自主權。“預計未來18至24個月可見到改革成效。”

前10月僅完成全年目標53%

瑞房定的2014年銷售目標為130億元，其中一般物業(yè)銷售80億元，商業(yè)物業(yè)銷售50億元。

然而，公司11月5日披露的數據顯示，前10月累計合約物業(yè)銷售額為69.35億元，同比下降21%，僅完成2014全年目標的53.35%。

一位熟悉瑞房的港資房企人士告訴記者，瑞房最近幾年面臨動遷難題，急需轉換模式，但高層動蕩造成公司未能及時轉型。當年上海新天地的成功模式是先開發(fā)商業(yè)物業(yè)，運營成熟后再通過翠湖天地這一豪宅項目的出售回籠資金。但這一模式在上海及其他二三線城市很快就不再奏效，由于動遷居民維權意識較強，如今住宅項目動遷耗時漫長，瑞房不少項目因此被拖延。

此外，瑞房多年來非常堅持商業(yè)物業(yè)只租不賣，由于租金回報周期較長，導致資金回攏緩慢。“上海新天地雖然火爆，但都是低密度項目，租金不算高。”上述港企人士說。

為此，一直對商業(yè)項目“惜售”的瑞房近年來也開始整體出售一些項目，以提高資金運營效率。2013年11月底，瑞房與買方陽光保險集團訂立框架協(xié)議，出售重慶渝中區(qū)重慶天地企業(yè)天地2號的辦公物業(yè)及停車位；同年12月，瑞房子公司向中國人壽信托出售興建中的上海商業(yè)物業(yè)；今年5月30日，瑞房子公司將杭州西湖天地項目全部出售給金稻投資有限公司；今年8月，瑞房出售了虹橋天地朗廷酒店和新天地朗廷酒店權益。

值得注意的是，對于西湖天地項目的出售，羅康瑞曾大呼“可惜”。“風調雨順的時候大家都好，項目可以長期持有。但到樓市低迷階段，資金就更加關鍵了。”上述港企人士說。

除了出售項目，面對資金壓力，瑞房不得不選擇成本較高的融資方式。今年6月，瑞房宣布擬向亞洲及歐洲機構投資者發(fā)行5年期5.5億美元優(yōu)先票據，利率為9.625%，所得凈額為5.37億美元。貸款利率高于公司今年2月發(fā)行的一項三年期總額25億元的優(yōu)先票據，后者利率只有6.875%。

通過拋售項目、融資緩解資金壓力的同時，瑞房希望通過積極的銷售策略改善公司經營情況。瑞房方面透露，公司未來將在一二線城市繼續(xù)著重開發(fā)整體規(guī)劃的綜合社區(qū)項目，主要包括城市中心總體規(guī)劃社區(qū)、交通樞紐項目及知識型社區(qū)項目三大類。

此外，對于外界關注的中國新天地上市計劃，瑞房方面回應稱，“還須視市場情況而定，并需獲得各項相關批準。”

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案例

營銷元老去職碧桂園區(qū)域公司獲更大權限

每經記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州

盡管家族化運營是諸多廣東民營房企的慣用模式，去年的千億黑馬碧桂園卻堪稱是一個“另類”。

今年6月，碧桂園正式發(fā)布公告，集團營銷中心總經理楊永潮調任董事局主席特別助理，其執(zhí)行董事職位未變。兩個月之后，碧桂園宣布楊永潮辭任執(zhí)行董事職務，標志著這位元老級重臣、創(chuàng)始人楊國強的侄子正式告別碧桂園。

《每日經濟新聞》記者了解到，碧桂園在營銷系統(tǒng)也一改以往 “中央集權式”的管理模式，將更多的銷售權力下放到區(qū)域。同時，公司也在籌劃推出名為“同心共享”的合伙人計劃，通過放開員工入股項目的權利，進一步捆綁公司與員工的利益。

龍轅資本研究部總經理朱欣苑告訴記者，在強手林立的廣東民營房企中，楊國強的個人能力不算出眾，但在企業(yè)管理上卻是最為開放、開明，不僅知人善任且敢于放權，也愿意通過分享利益激發(fā)員工積極性。隨著公司完成從家族管理向現代企業(yè)的轉型，優(yōu)越的人才制度有望成為公司在“白銀時代”的最大優(yōu)勢。

營銷體系變革/

楊永潮的辭任頗令業(yè)界感到意外。自加入碧桂園銷售團隊，接近20年時間，楊永潮始終從事一線銷售工作。2002年，楊永潮組建碧桂園“營銷中心”，擔任總負責人。2007年碧桂園在香港上市后，楊永潮成為碧桂園執(zhí)行董事之一，并組建全國營銷團隊，碧桂園也從華南區(qū)域品牌發(fā)展成為全國性的地產品牌。

在楊永潮的帶領下，碧桂園自2012年開創(chuàng) “夜間營銷”、“立體營銷”等多項營銷創(chuàng)新，2013年更是啟動“全員營銷”，深挖業(yè)主、員工、橫向部門、合作商家資源，發(fā)展為編外經紀人。在這種“全民皆可為碧桂園賣樓”的策略下，碧桂園在2013年實現翻倍增長，銷售額高達1060億元，增速在龍頭房企中位列第一。

對于楊永潮的辭任，碧桂園始終沒有作出正面回應，業(yè)界對此也有諸多猜測。但不可否認的是，與本次人事變動幾乎同時進行的，是碧桂園在營銷體系大刀闊斧式的改革。

《每日經濟新聞》記者了解到，碧桂園原有的營銷體系屬于 “中央集權式”管理，位于集團總部的營銷中心負責從區(qū)域到具體項目的營銷管理，涵蓋產品定價、跨區(qū)域調配銷售人員、展示廳建設、廣告制作與投放等功能，區(qū)域設立的營銷管理部僅相當于營銷中心的二級單位。作為營銷中心指揮官的楊永潮統(tǒng)管各類營銷方案，去年全年忙于奔赴全國各地指導項目開盤前的準備工作。

然而，隨著碧桂園規(guī)模的快速擴大，集權式管理造成了內部交易程序繁瑣和成本增加等弊病，難以滿足碧桂園“快速拿地、快速開盤”的打法。

記者了解到，在營銷體系改革后，集團營銷中心大幅精簡了人力架構，更強調監(jiān)督與服務的職能，大量審批權限與資源下放至區(qū)域公司，讓區(qū)域公司能更好地根據市場狀況自行制定營銷策略。

同時，碧桂園還實施“金鷹計劃”，由集團挑選的30多名營銷管理精英領銜，對區(qū)域營銷進行協(xié)調、服務及培訓工作，提升區(qū)域營銷團隊建設，協(xié)助區(qū)域實現銷售目標。此外，與以往全部依靠自建營銷團隊相比，碧桂園今年以來還在部分旅游度假型項目首度嘗試引入銷售代理。

“集權式管理模式由于內部流程繁瑣，文件審批需要層層上遞耗費時間，已經很難適應如今劇烈波動的市場形勢”，克而瑞研究中心分析師朱一鳴向《每日經濟新聞》記者表示，碧桂園在營銷層面的放權，與公司此前在拿地層面的放權思路是一致的，目的是讓區(qū)域公司擁有完善的職能，從而降低內部溝通成本更好地發(fā)揮協(xié)同效應，并能迅速根據市場形勢的變動調整發(fā)展策略。

企業(yè)加速轉型/

坊間傳聞，當程光煜接替楊永潮任營銷中心總經理職位后，上班第一天，需要其審批的文件達到上千份，這也促使程光煜推行簡化流程、權力下放的營銷體系改革。

資料顯示，程光煜是清華大學土木工程系博士，于2007年加入碧桂園。盡管工作經歷僅有7年，但已經歷任碧桂園集團董事局主席助理、總裁助理、粵閩區(qū)域總裁等職位，其領導的粵閩區(qū)域在2013年實現銷售額同比增長234%，凈利潤同比增長105%的成績。楊國強敢于提拔這位年輕的少帥頂替功勛卓著的家族成員楊永潮，足以見其用人之道。

與許多地處廣東的民營房企相同，碧桂園也一度被認為是楊國強“一個人管理的企業(yè)”。這位僅有中學文化水平、從泥水工出身的創(chuàng)始人，曾成功帶領碧桂園從一家區(qū)域房企發(fā)展成為全國知名企業(yè)，并成功推動碧桂園在2007年赴港上市。但自2008年起，碧桂園多個省外項目銷售不佳，不少項目還暴露出了工程質量問題，導致公司在2008~2009年間銷售額、毛利率、現金流等指標都出現了大幅波動，發(fā)展陷入瓶頸。

彼時，早年事事親歷親為的楊國強意識到個人能力的局限，自此之后積極引進職業(yè)經理人，并逐步退居幕后，推動碧桂園從一個家族企業(yè)向現代化企業(yè)轉型。2010年，中建五局原總經理莫斌出任碧桂園執(zhí)行董事兼總裁，隨即填補公司在建筑工程、質量管控等領域的短板，并將碧桂園重新帶入發(fā)展軌道。2013年，被譽為“清華神童”的原富力地產副總裁朱榮斌加盟碧桂園出任聯(lián)席總裁，成為公司土地拓展的指揮官，與莫斌一起成為楊國強的“左膀右臂”，并推動碧桂園進入房企千億俱樂部。

進入2014年，為了彌補公司在財務管理、成本控制方面的不足，楊國強重金聘請中國海外前財務總監(jiān)吳建斌擔任首席財務官。吳建斌在加盟后不僅為公司制定了“保持可動用現金占總資產的比例高于10%、凈借貸比率低于70%”的財務紅線，還通過向恒基地產主席李兆基私募配售2.5億美元票據，以及完成32億港元的供股，進一步優(yōu)化公司財務結構。

除了在管理層面敢于重用職業(yè)經理人，楊國強的另一個用人之道是善于與員工分享利益。繼2012年推出名為“成就共享計劃”的強激勵政策后，碧桂園將推出名為“同心共享”的合伙人計劃，集團拿出每一個項目10%~15%的權益，由區(qū)域總裁、項目總經理強制跟投，其他員工則以自愿為原則。該計劃實施后，碧桂園的所有項目都將轉變?yōu)楹匣锶酥?，將員工與公司利益高度捆綁一起，實現利益共享、風險共擔。

“雖然在股權架構上，楊國強家族依然是碧桂園的絕對控股股東，但在企業(yè)治理上，碧桂園在營運、營銷、土地、工程、財務等重要環(huán)節(jié)已經完成由職業(yè)經理人接班，合伙人計劃更是公司進一步走向現代化企業(yè)管理的重要標志，碧桂園有望成為國內民營房企轉型的典范”，朱欣苑認為。

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案例

地區(qū)總經理出任營銷要職新城地產推經紀人APP拓展渠道

每經實習記者 林東岳 發(fā)自上海

今年上半年，新城地產（900950，SH）分管營銷的副總裁黃超離開了崗位，由郭楠楠出任公司市場營銷中心總經理一職，由此，新城地產完成了營銷崗位的人事調整。郭楠楠此前曾擔任新城地產南京公司總經理。

隨著營銷統(tǒng)帥的調整，新城地產今年的營銷策略也出現了一些變化，推出了首個全民營銷APP——新城經紀人，對加速去化起到了比較明顯的作用。

深耕南京地產市場十余年的新城地產，一直以來在南京表現出色，2014年更是欲沖刺35億元銷售額。資料顯示，新城控股（01030，HK）是新城地產的控股公司。

新城控股高級副總裁歐陽捷在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，目前新城控股的銷售目標完成率已經超過80%。

“全民營銷”貢獻五成銷售額

今年下半年郭楠楠出任新城地產市場營銷中心總經理一職以來，推出了首個全民營銷APP——新城經紀人，通過整合新城所有的在售項目，進一步拓展媒介和銷售渠道。雖然新城地產早在2012年就在常州開始試水“全民營銷”，2013年在蘇州、無錫、南通等城市也在逐漸布局，不過此次APP的推出才算是“全民營銷”的真正落地。

“新城經紀人APP”的推出，對于拓寬銷售渠道起到了明顯幫助。通過APP來傳播商業(yè)信息，任何擁有購房客戶資源的人，都可以成為經紀人，進而推薦客戶并獲取傭金。據了解，“新城經紀人APP”將于明年在新城地產的所有項目全面鋪開。

歐陽捷表示，在目前已經開展試點的城市常州和上海，約有超過50%的銷售收入與APP相關，試點是相對成功的，所以才會選擇在各地的項目都接入這種營銷模式。新城地產的“全民營銷”會與已有的銷售人員實現對接，并不會擠壓現有銷售隊伍的生存空間，相反會起到支撐作用，因此現有銷售團隊的執(zhí)行力和積極性都不錯。

商業(yè)地產是目前新城控股另一個開發(fā)重點，商業(yè)綜合體商鋪的自持比率超過80%，試水APP“全民營銷”之后，剩余的商鋪和住宅的去化難度并不大。

試水運營社區(qū)O2O

在新城地產重點布局的長三角地區(qū)，樓市行情并不樂觀。新城地產在這些城市通過營銷戰(zhàn)略的調整，業(yè)績反而有亮眼表現。

新城控股高級副總裁歐陽捷告訴記者，今年新城地產在營銷策略上更加注重“一盤一策”，加強了對市場的研判，對各個區(qū)域的市場熱度、競爭形勢等進行評估，對不同的樓盤采用不同的銷售策略，通過平衡量價關系加速去化，因此前11個月的銷售業(yè)績還比較樂觀。

新城控股一名內部人士表示，其實從上半年郭楠楠擔任市場營銷總經理一職以來，“一盤一策”的銷售策略就一直在執(zhí)行，通過采用靈活的銷售策略，在上半年房地產行情慘淡的情況下，新城地產的銷售業(yè)績依然在攀升，上半年銷售額同比增加了約20%。

來自億翰智庫的數據顯示，新城控股去年1~11月的銷售額為158億元，今年則達到了206億元，同比上漲約30%，而前50強房企銷售總額同比下降了約7%。

此外，據另一位新城控股內部人士透露，目前新城控股的社區(qū)O2O發(fā)展已經有了路線圖，會在合適的時間節(jié)點公布，目前步調比較穩(wěn)健。