每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 趙靜林    

圖片來自novonordisk官網(wǎng)

每經(jīng)記者 趙靜林

美國媒體《哈佛商業(yè)評論》日前公布了其2015年最佳CEO排行榜，丹麥醫(yī)藥公司Novo Nordisk CEO Lars Sørensen躍居榜首，而眾多大名鼎鼎的CEO卻沒能在榜單中取得較好名次，就連去年排名第一的亞馬遜CEO貝佐斯也落至50名之后，蘋果公司CEO庫克、伯克希爾哈撒韋CEO巴菲特更是榜上無名，而中國內地公司CEO也是無一人上榜。

這位擊敗了全球所有知名CEO的神秘高管到底是何許人也？這家丹麥醫(yī)藥公司又何以從眾多國際知名的大公司之中脫穎而出？《每日經(jīng)濟新聞》記者一一為您揭曉。

這是一份怎樣的榜單？

《哈佛商業(yè)評論》在評選出全球100名最佳CEO時，既考慮該公司在市值，財務方面的表現(xiàn)，也會考慮該公司對環(huán)保、社會與治理方面的貢獻。

由于將公司對環(huán)保、社會治理方面的貢獻作為重要的考核指標，許多人們耳熟能詳?shù)拇蠊径嘉茨茉诎駟稳〉幂^好排名。比如去年去年登上最佳CEO第1名的亞馬遜CEO貝佐斯今年排名大幅退步，落居第87名。而大名鼎鼎的伯克希爾哈撒韋CEO、“股神”巴菲特甚至都未能出現(xiàn)在前100名的榜單上，排名101位。不過“股神”對自己公司的財務指標和盈利能力向來有著自己的計算方式，或許也并不會在意這份榜單的評價。

Novo Nordisk是一家怎樣的公司？

Novo Nodisk總部位于丹麥哥本哈根，自20世紀20年代起開始生產(chǎn)胰島素。公司成立之后的幾十年間，糖尿病治療的需求開始爆發(fā)性的增長。到今天，全世界范圍內，近4億人飽受糖尿病患，胰島素需求的增長在醫(yī)藥領域僅次于腫瘤藥品，而這家醫(yī)藥公司幾乎控制了半個胰島素藥品市場。Novo Nodisk公司的產(chǎn)品還涉及生長激素、激素替代療法和血友病治療藥品等。

2014年，Novo Nodisk公司46.7%的收入來自于北美地區(qū)，而僅有24%來自于歐洲。另外該公司在中國市場的收入占比8.6%，日本和韓國市場總共占比6.4%。剩下14.4%則來自于世界其他地區(qū)。

Novo Nodisk何以在榜單上占據(jù)如此顯赫的位置？根據(jù)評選標準，該公司在企業(yè)社會責任上表現(xiàn)尤為突出，得益于公司長期以來持續(xù)向發(fā)展中國家低價提供胰島素藥品等一系列舉措。

Novo Nodisk的成功離不開Sørensen，這位新當選的全球最佳CEO已在這家公司任職30余年。

Lars Sørensen是何許人？

Lars Sørensen1954年出身于丹麥哥本哈根郊區(qū)，在1981年獲得丹麥皇家獸醫(yī)與林業(yè)學院的林業(yè)碩士學位，后又繼續(xù)在哥本哈根商學院就讀并取得了國際經(jīng)濟學學位。

Sørensen于1982年加入Novo Nodisk，從市場類的職位做起，在1989年成為公司生物酶業(yè)務的總經(jīng)理。1994年Sørensen加入了公司高層委員會，開始負責管理制藥業(yè)務，在2000年任命為CEO。

成為CEO之后的10年里，Sørensen使用5億美元的資金大幅推進了Novo Nordisk國際化的銷售團隊，員工數(shù)量翻了3倍，也使得Novo Nodisk成為了全球最大的胰島素供應商。

這位雄心勃勃而商業(yè)頭腦超前的CEO之后關閉了公司的藥片研發(fā)部，在外人看來相當冒險地選擇增強公司核心產(chǎn)品的研發(fā)，重歸胰島素和其他糖尿病注射劑。這類注射劑極大減小了使用傳統(tǒng)藥瓶和針管注射時的危險性。而這一重大策略也再次為公司創(chuàng)造了可觀的營收。

雖然管理著全球最大的醫(yī)藥公司，Sørensen每天依舊騎車上班，稱這樣能帶來極好的放松，而不必被關在狹小的機動車里。

專訪全球最佳CEO Lars Sørensen

榜單公布之后，《哈佛商業(yè)評論》主編Adi Ignatius 與資深編輯Daniel McGinn第一時間與Lars Sørensen進行了訪談，從Novo Nordisk公司專注的胰島素藥品生產(chǎn)到企業(yè)社會責任，再到公司管理，Lars Sørensen展現(xiàn)了一個的擁有80余年歷史的醫(yī)藥公司獨特的經(jīng)營理念和強烈的使命感。

作為一家占據(jù)了半個胰島素產(chǎn)品市場的公司的管理者，Lars Sørensen對醫(yī)藥行業(yè)尤其是有著深刻的認識。然而并不同于普通公司的擴張，他認為在醫(yī)藥這樣的尖端行業(yè)，公司更應當專注于自己擅長的領域。

從訪談中，我們看到的是一位謙和，睿智而坦誠的管理人，會一針見血地指出目前太多公司迫于股東的壓力不得不關注短期的價值創(chuàng)造而忽略了長期的發(fā)展動力，也會因為從公司研發(fā)團隊的科學家那里學到不少新知識而興奮不已。

Lars Sørensen評論自己是斯堪的納維亞式的共識導向型管理風格，希望在所有決策上都和同事達成共識。這樣的管理風格也使得他非常關注普通員工，他希望員工們能夠為自己的工作感到自豪。在他看來，沒有什么比為拯救他人的生命而工作更加鼓舞人心了。

談到被評選為“2015年全球最佳CEO”，Lars Sørensen坦言過譽了，與其成為“最佳CEO”，自己更愿意被看做一個團隊的領導者，引導了一個世界最佳的公司。Lars Sørensen認為自己的幸運在于從前任CEO手中接過了這樣一家優(yōu)秀的公司。

以下是訪談全文翻譯：

每當有人詢問高管公司成功的秘訣是什么，他們大多會談論出色的策略和不屈不撓的奮斗史。而當你問到Novo Nordisk 公司的Lars Sørensen，是什么力量促使他得以榮登2015年世界最佳CEO的榜首，他給出的答案卻出人意料：幸運。

哈佛商業(yè)評論（以下簡稱HBR）：貴公司是否過于依賴生產(chǎn)治療單一疾病的藥品？

Sørensen:人們說，“公司80%的收入都是依靠糖尿病藥品，這不是長遠之計，你應當提供多樣化的產(chǎn)品。”但我總認為每個人都應當做他自己最了解、最擅長的事。以前我們也曾嘗試過多樣化的產(chǎn)品策略，但最終還是失敗了，原因有很多，包括科技和商業(yè)固有的不確定性，還有自身的天真。所以我們更多還是自然發(fā)展。

HBR:有沒有考慮過向相鄰領域發(fā)展呢？

Sørensen:自從33年前加入Novo Nodisk以來，我時常做一些愚蠢的決定，其中能算得上最壞的一次就是做血糖監(jiān)測。有人可能會認為，我們是做糖尿病藥品的公司，做血糖監(jiān)測產(chǎn)品似乎是順理成章。但一般人不會了解這是完全不同的技術，相關的法規(guī)政策也是完全不同。所以過去的20多年來，我們還是一直專注最擅長的領域。

HBR:設想如果未來糖尿病能夠治愈，會對貴公司帶來怎樣的影響？

Sørensen:2000年我成為CEO時曾經(jīng)預測，15年內人類將戰(zhàn)勝糖尿病，現(xiàn)在來看必須考慮下一個15年了。但這依舊是一個終極目標。我曾告訴員工，如果糖尿病最終能夠治愈，盡管公司可能失去一大半的生意，但我們應當為自己的工作自豪，也能夠勝任之后的任何工作。成為最有社會責任的醫(yī)藥公司，這個信念是永遠不會失去的。

HBR:貴公司生產(chǎn)的救命藥在全球各地銷售，價格卻不盡相同，這是如何做到的？

Sørensen:我剛掌管公司的時候整個醫(yī)藥行業(yè)正在遭遇一場嚴重的公關危機，是關于艾滋藥品在南非的定價問題。盡管沒有涉及到我們公司的產(chǎn)品，但還是讓我思考，如果這個危機發(fā)生在糖尿病藥品上會如何？我們該怎么應對？一個措施是建立獨立的非盈利組織，即世界糖尿病基金會。這個組織旨在幫助醫(yī)療條件落后的國家建立更多的途徑獲得糖尿病藥品，資金來源于我們出售胰島素產(chǎn)品的收入，在東亞、拉美和非洲國家都積極活動?；饡闪⒅?，先前攻擊我們公司的言論也都平息了。

HBR:為何采用三重底線（注：經(jīng)濟底線、環(huán)境底線和社會底線）作為衡量標準？

Sørensen: Novo Nordisk的理念即是，企業(yè)社會責任的意義在于實現(xiàn)公司長期價值的最大化。因為長期來看，社會和環(huán)境問題最終會體現(xiàn)在公司賬面上，并不是危言聳聽。另外，Novo Nordisk大股東之一的一家丹麥基金也一直敦促我們致力于實現(xiàn)公司長期價值的最大化。

HBR:為什么說社會和環(huán)境問題最終會體現(xiàn)在公司賬面上？

Sørensen: 環(huán)境污染無法得到解決，必將導致法規(guī)制度變得更加嚴格，這樣一來能源就會變得更加昂貴。社會問題也是如此。員工得不到合理的對待，企業(yè)不履行社會責任，也不向落后的國家提供廉價易得的藥品，政府一定會強制推出更加苛刻的制度增加，最終會增加運營的成本。

HBR:有人認為企業(yè)的社會責任是無法衡量的，至少是無法量化的。

Sørensen: 看法不一。有人致力于推行量化評估企業(yè)社會責任，尤其是學術界，比如Michael Porter正在嘗試建立這樣的體系。

HBR:為什么很少有企業(yè)會從長期角度來管理公司？

Sørensen:很多時候迫于股東的壓力，公司高層不得不更加關注短期的價值創(chuàng)造，而不是相反考慮如何加強長期可持續(xù)發(fā)展的能力。對股東來講，投資或者撤資不過彈指之間，但對醫(yī)藥研究來說卻意味著花費20多年來研發(fā)一個新藥品。

HBR:您會建議其他的CEO忽略短期的壓力嗎？

Sørensen:對于一家美國公司的CEO來說，對股東的責任是永遠無法忽略的。你可以告訴股東，為了創(chuàng)造15年之后的增值，接下來的幾年可能都會比較艱難。但你無法阻止他們因此不再投資。

HBR:在15年的CEO生涯中，您的管理策略有著怎樣的變化？

Sørensen:之前我的經(jīng)歷更多是經(jīng)營方面的，所以第一個轉變就是我必須調整自己，更多關注如何引導公司的發(fā)展方向，比如創(chuàng)造公司文化和價值，建立同員工和股東的個人關系。對我而言其實相當有挑戰(zhàn)性，因為從前我更習慣打理生意，制造產(chǎn)品，銷售產(chǎn)品等。近來我也開始關注研發(fā)，因為我需要了解如何引導資源?？茖W總是令人興奮。雖然懂一些生物方面的知識，但我并非科學家，幸而我的科學家們有足夠的耐心，這些年來他們教會我很多。

HBR:成為一個優(yōu)秀的商業(yè)領袖的關鍵是什么？

Sørensen:這很復雜，和公司的本質有關，涉及到它的歷史，志向，資金來源，其他資源等等，還有社會因素。

HBR:您如何評價自己的領導風格？

Sørensen:斯堪的納維亞風格，典型的共識導向。我有義務在所有的決策上和我的同事們達成共識，任何的分歧都需要報告給管理層。但考慮到我早期職業(yè)生涯的6年是在美國度過的，這6年對我產(chǎn)生了深遠的影響?？傮w而言我是一個略有些激進的斯堪的納維亞風格。

HBR:斯堪的納維亞CEO的薪酬可要遠低于美國CEO，是這個原因影響了您的風格嗎？

Sørensen:我查看了去年的最佳CEO排行榜，發(fā)現(xiàn)我的薪酬的確屬于比較低的。我認為薪酬水平恰恰反映了我們公司的內部凝聚力。在管理層決策的時候，所有的員工都應當參與進來，見證我并不是在用他們的辛勞充實自己的錢包。順帶一提，雖然薪酬在CEO里處于較低的水平，我一年的收入可能還是遠遠高于一個藍領工人一生的收入。

HBR:CEO和普通員工薪酬差距的縮小是否有助于您的管理呢？

Sørensen:是的。當然還有很多因素拉大了管理層和普通員工的距離，比如私人飛機。當然Novo Nordisk的管理層并沒有這一特權，盡管我們是家很大的公司。這會向下屬們傳達一個錯誤的信號，像是說我的時間要遠比他們的更寶貴，這就拉開了一個鴻溝。我不喜歡這樣。

HBR:您如何保持員工的積極性呢？

Sørensen:普通人都喜歡令人興奮的事情。他們希望參與到拯救他人的行動當中，所以我們會讓員工和一些病人接觸，強調我們正在積極地改變世界。如果沒有我們的藥品，2400萬人正飽受病痛的折磨。沒有什么比為拯救他人的生命而工作更加鼓舞人心了。

HBR:然而多數(shù)公司的工作并不涉及到拯救生命，他們又應當如何激勵員工呢？

Sørensen:這要難一些。我非常尊敬在流水線上制造鋼鐵，床墊或者其他任何東西的人們，他們到底是如何保持高度的積極性呢？這的確要難很多。

HBR:在您看來，其他的公司從您的創(chuàng)新策略上可以有何借鑒呢？

Sørensen:請痛徹而誠實地回答三個問題：我們的優(yōu)勢在哪里？我們能做什么？以及我們敢于承擔什么程度的風險？在這三個問題的基礎上，看能否找到一些野心勃勃，但又不是遙不可及的想法。這需要對公司本身和所處的行業(yè)有著深入的理解。

HBR:最后一個問題，還有其他心得想要分享嗎？

Sørensen:一開始其實并不太喜歡“世界最佳CEO”這樣的稱號，太美國式的過譽了。我更愿意把自己看做是一個團隊的領導者，引導了一個世界最佳的公司。和“最佳CEO”其實有相當大的區(qū)別，尤其是在加入公司20到25年間的時間段里。我非常慶幸繼承了這樣一個優(yōu)秀的公司，不少人都有成為一個世界頂尖的CEO的潛質，但公司本身卻很糟糕。我的幸運在于，前一位CEO用了15年時間創(chuàng)造了一個優(yōu)秀的公司，而接手他的人就成了英雄。