◎陳威如、王詩一

2016年開年，除了與A股急跌相關(guān)的熔斷機制，另一場全民參與的討論大概就是接連出現(xiàn)的關(guān)于百度與攜程兩家公司的輿論熱潮。

這場討論從社交網(wǎng)站知乎開始萌發(fā)，到自媒體里發(fā)酵，再到朋友圈中傳播，前者的搜索推廣競價排名及貼吧出售的行為被質(zhì)疑如何平衡商業(yè)利益與中立的搜索結(jié)果；后者的出票錯誤讓消費者對自己的出行權(quán)益擔心之余也想了解假票的風云。一時間，討論升級，大眾關(guān)注。公眾都想知道，這一切為什么會發(fā)生？

平臺的難處：管理和界定合作者職責

簡單地說，百度與攜程都有平臺商業(yè)模式的含義——其最重要的作用是讓用戶和信息或者服務(wù)的提供者在平臺上對接，而非平臺直接出售商品或提供服務(wù)給用戶。平臺之上，一邊聚集了大量的用戶，另一邊則是合作者和參與者。于百度而言，平臺上存在搜索功能中投放廣告的公司或者組織，也包括在百度百家中發(fā)布文章的專業(yè)人士和機構(gòu)。

于攜程而言，有航空公司、酒店、各級代理商、目的地供應商等，特別是攜程2013年開始平臺化以后，甚至已經(jīng)在平臺上開設(shè)了旗艦店直接服務(wù)用戶。百度和攜程，都在往滿足多元需求的平臺化方向轉(zhuǎn)型。

作為平臺公司，為了達到迅速規(guī)?；M足用戶全面需求，會選擇一種相對輕盈的擴張模式，激勵專業(yè)資源方來參與。因此通常情況下，平臺企業(yè)不需要親力親為承擔所有的服務(wù)功能。然而，平臺企業(yè)身為生態(tài)體系的建構(gòu)者，本身還是得承攬諸多職責，為各方增值。

其中的難點有二：一是平臺如何與合作者分清職責。哪些可以開放給外部的合作方，放手讓其他人來承擔；哪些又需要掌握在平臺手中，自己牽頭完成。比如百度讓廣告商投放廣告，但是貼吧的主管權(quán)是拱手讓人，還是百度自己需要對信息質(zhì)量負責；攜程讓代理商來出票，但自己需要做好客戶服務(wù)，也要去負責驗證票之真?zhèn)?，設(shè)定最晚出票時間的規(guī)則。界限到底應該在哪里？

二是平臺如何管理這些合作者。合作者不是下屬，更不是客戶，是幫助平臺完善生態(tài)圈的共創(chuàng)共享伙伴。特別是生態(tài)圈基數(shù)特別大的情況之下，像攜程的代理商和供應商已經(jīng)達到了幾千家的規(guī)模，每一家都“代表”著攜程面對用戶、服務(wù)用戶。這個時候，如何管理它們？這有賴于制定健全權(quán)、責、利的規(guī)則并切實執(zhí)行。

平臺打造者的信念：合作共贏、核心能力以及邊界

上述兩個難點是平臺打造者明確自身信念和職責的必要過程。在這過程中，有三點最關(guān)鍵的內(nèi)容：

一是合作共贏的信念——平臺的根基和文化。欲打造一個成功的平臺，企業(yè)內(nèi)部最關(guān)鍵的認識是要抱有合作共贏的理念，與平臺的參與者共同把事業(yè)做大。平臺企業(yè)家一定要有開放的心態(tài)：所謂平臺，就是邀請他人來一起做成事業(yè)。這是平臺能夠做大，能夠獲得最終成功的根基。

二是明確自身的核心能力——平臺的價值定位。平臺講究合作共贏，但是平臺也有主次之分。作為建立平臺的企業(yè)，必然有自己的優(yōu)勢或是專長，這是平臺之所以能夠產(chǎn)生號召力并聚集起用戶的關(guān)鍵原因。簡而言之，對于有能力做且擅長做的事情，可以由自己先來做，這是平臺優(yōu)勢的源泉。如果暫時沒有這些優(yōu)勢，平臺商也需要在確立平臺的架構(gòu)時，規(guī)劃好自身希望發(fā)展的優(yōu)勢，努力為未來創(chuàng)造出優(yōu)勢。

三是判斷將哪些事交給合作者——平臺的邊界。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時，除了發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢打造平臺的核心競爭力，還需要判斷如何引入合作者與參與者。合作者是指平臺上未開放的“邊”，需要平臺方進行細心挑選，比如支付寶的基金業(yè)務(wù)交由天弘基金打理；參與者是指平臺上開放的“邊”，平臺對這些參與者的加入保持開放性，鼓勵參與者自主加入到平臺，形成生態(tài)系統(tǒng)與規(guī)模效應，比如淘寶上的各種賣家，但由平臺提供管理與賦能。

平臺的分工：部分職責需交給合作者

為了平臺的成長，平臺上有一些職責和工作必然得交給外部的合作者。在判斷哪些事應該交出去時，有兩條標準可以依循：“專業(yè)效率”和“交易成本”的權(quán)衡，“價值創(chuàng)造”和“價值獲取”的平衡。

平臺的邊界取決于平臺與合作者專業(yè)化分工帶來的效率與平臺與獨立組織間合作產(chǎn)生交易成本高低之間的權(quán)衡。因此，平臺如果能夠找到專業(yè)生產(chǎn)的合作者，同時平臺與合作者之間的理念一致、溝通順暢、信任度強的話，這是最佳的選擇。如果平臺在找尋適當?shù)暮献髡邥r所產(chǎn)生的搜尋成本太高、契約的制定跟執(zhí)行不容易落實、機會主義太強，因而產(chǎn)生很高的交易成本，這時候平臺應該傾向于先自己做而不是交給合作方。

其次，平臺在發(fā)展過程中都會面臨“價值創(chuàng)造”和“價值獲取”的平衡問題。當平臺認同價值創(chuàng)造的思維比較重要的時候，平臺會傾向于邀集各個合作方一起來投資貢獻，讓這個生態(tài)圈的集體成長能夠帶給終端用戶更大的價值創(chuàng)造。

但是，當平臺著眼于價值獲取思維的時候，就容易把合作者看成分享價值的敵人，甚至缺乏安全感，認為自己生存遭受威脅，而將平臺封閉，進而傾向于讓平臺自身多做工作，壓縮合作者的發(fā)揮空間。

平臺打造者的價值觀：長期和利他取向

平臺打造者需要具備適當?shù)膬r值觀和情懷。在平臺轉(zhuǎn)型過程中的文化價值觀，決定了組織全員是否能齊心一致地完成轉(zhuǎn)型的任務(wù)，對以下這些價值觀的真正理解與認定，是成功的關(guān)鍵。

一是長期取向。所謂的長期取向是一種“不著重眼前的短期利益，認為未來更長遠的目標更重要”的價值觀。平臺生態(tài)圈的布局絕非一朝一夕的功夫，從聯(lián)結(jié)各邊、為各邊創(chuàng)造價值，到完整生態(tài)圈的規(guī)則，并非三兩年就能完成的事。企業(yè)領(lǐng)導人要在此過程中利用以下方式建立組織成員的長期取向，比如創(chuàng)造平臺的愿景、厘清短期利益與長期成功的區(qū)別并且使用階段性的評價方式。

創(chuàng)造平臺的愿景，讓團隊與員工了解平臺未來的藍圖與理想的愿景，讓員工明白自己并非走在完全虛無未知的道路上。建立平臺的長期目標，與愿景匹配的長期具體目標，可以是數(shù)字化的、具體化的、針對不同團隊的員工加以規(guī)劃。讓員工能更具體地了解組織與自己未來將達成的具體成果為何。

厘清短期利益與長期成功的區(qū)別。有時在平臺初創(chuàng)期，突然涌入的用戶會讓成員以為自己已經(jīng)獲致成功了。但實際上，平臺涌進的某種群體可能是暫時的、虛幻的，長期根本無法為平臺帶來幫助。領(lǐng)導人應該時時提醒成員站在長遠的角度，從終極目標中發(fā)掘組織真正需要的用戶。對于平臺而言，有一定數(shù)量的持續(xù)活躍用戶并且形成規(guī)模壯大的生態(tài)圈是非常關(guān)鍵的，有了用戶基礎(chǔ)，能夠在一定程度上預估到平臺未來的成功。

長期取向的價值觀若沒有考評系統(tǒng)的相應支持，是無法存在的，因此需要階段性的評價方式。由于平臺轉(zhuǎn)型在短時期內(nèi)不容易有實際的獲利回報，或者尋找引爆點的模式需要不斷地試誤，組織的考評應采取階段性的方式，將成員每一時期的工作方案與態(tài)度是否符合轉(zhuǎn)型所需作為評價標準，而不以成員短期內(nèi)是否獲得成果作為唯一評價依據(jù)。

二是利他取向。利他取向是一種“天下之利不必盡歸于我，將他人之利置于優(yōu)先”的價值觀。平臺企業(yè)領(lǐng)導人必須了解到，平臺是生態(tài)圈整體的較量，而非組織與組織之間的競爭。一個成功的平臺，最終必定會形成由個體或組織等眾多參與者不斷衍生互聯(lián)的生態(tài)圈。平臺的存在，是為了參與者的利益，唯有參與者獲益，平臺才可能持續(xù)生存下去。為了平臺的持續(xù)成長，平臺搭建者要有“讓利”觀念，拋棄傳統(tǒng)垂直價值鏈中，以談判力量為手段的爭利思想，轉(zhuǎn)為幫助平臺參與者獲利，最終即為自己獲益的心態(tài)。

所以，當我們討論百度、攜程，討論具體的事件、事故，甚至危機時，還是需要回到最初的商業(yè)模式設(shè)計和相應價值觀上。這是本源的東西，也是內(nèi)在的核心，對于這兩者的考量和思索是企業(yè)領(lǐng)航者繞不開的話題。

（作者陳威如系中歐國際工商學院戰(zhàn)略學副教授，本文轉(zhuǎn)載自中歐國際工商學院，微信號：CEIBS6688）