每經(jīng)編輯 每經(jīng)實習(xí)記者 魏瓊    

◎每經(jīng)實習(xí)記者 魏瓊

融創(chuàng)中國董事會主席孫宏斌說，“任何有腦子的人，都不會把萬科管理層換了”。

中石化原董事長傅成玉也表示，優(yōu)秀的萬科管理團隊是萬科品牌價值的核心資源。潘石屹也認(rèn)為，萬科真正的價值在于管理團隊，在于他們的價值觀和專業(yè)負責(zé)任的精神。無論股東如何變化，都希望從長遠考慮，珍惜這些寶貴財富。

那么，如果萬科董事會全部撤換后，管理層集體離職，萬科還值錢嗎？

土地儲備雖多卻不是核心資產(chǎn)

萬科2015年報顯示，2015年萬科實現(xiàn)銷售面積2067.1萬平方米，銷售金額2614.7億元。2016年，萬科現(xiàn)有項目預(yù)計新開工面積2200萬平方米，略高于2015年實際開工面積；預(yù)計項目竣工面積2065萬平方米，比2015年實際完成規(guī)模增加19.4%。

根據(jù)億翰智庫發(fā)布的上市房企存貨排行榜，截至2015年底，萬科以3681億元的存貨量排在第三位，落后于綠地、恒大。

據(jù)《每日經(jīng)濟新聞》記者了解，2015年萬科布局上海、北京、廣深以及成都區(qū)域，項目、土地儲備主要位于一線城市非核心區(qū)域以及一線周邊城市。

萬科采取穩(wěn)健運營模式，在新增項目與銷售之間保持一個合適的比例，存貨量不多，卻能穩(wěn)坐老大的位置，萬科在眾多房企中突圍而出靠的是什么？

易居研究院智庫中心研究總監(jiān)嚴(yán)躍進對《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，對于萬科來說，很大程度上把房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營背后的各類資源進行了最優(yōu)的整合，這是其他企業(yè)不具備的內(nèi)容。

萬科的固定資產(chǎn)，是一個基礎(chǔ)條件，但絕非核心資產(chǎn)。管理層的價值最大，萬科的品牌本身也是其創(chuàng)造出來的。

在股權(quán)爭奪戰(zhàn)中，業(yè)內(nèi)多次提及萬科核心管理團隊的價值，尤其是在寶能提出罷免萬科董事之后。

萬科核心管理團隊的價值得到業(yè)內(nèi)的一致認(rèn)可。高力國際調(diào)研及咨詢部董事陳厚橋在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時表示，萬科的核心競爭力是核心管理團隊以及萬科品牌的結(jié)合，兩者共生共榮。

萬科的品牌是核心管理團隊創(chuàng)造出來的，核心管理團隊的離開會造成萬科品牌價值的貶損。同樣，沒有萬科平臺的支撐，管理團隊的執(zhí)行效果可能會打折扣，再打造一個像萬科一樣優(yōu)秀的企業(yè)難度很大。

一個品牌同樣的產(chǎn)品能比競爭品牌賣出更高價格，稱為品牌的溢價能力，即品牌的附加值，是企業(yè)獲得更高售價、更高利潤率、更好盈利的有力武器。

首創(chuàng)證券發(fā)布的研報表明，根據(jù)2015年萬科市場表現(xiàn)，傳統(tǒng)住宅穩(wěn)健發(fā)力，品牌溢價開始顯現(xiàn)。

2015年，萬科市場占有率提升0.18個百分點至3.00%，穩(wěn)居市場第一。

事業(yè)合伙人以及項目跟投機制的推廣也進一步提升項目周轉(zhuǎn)效率，全年期間費用率大幅降低1.4個百分點至4.79%的極低水平，銷售毛利率和凈利率也分別達到29.35%和13.27%，盈利能力繼續(xù)保持行業(yè)高位水平，具備較強的市場判斷和開發(fā)經(jīng)營能力。

同時，萬科的物業(yè)等新業(yè)務(wù)開啟了多元化轉(zhuǎn)型的模式，城市配套服務(wù)商的角色逐漸成形，這些改變對于萬科未來發(fā)展、提升競爭力均有較大幫助，萬科的品牌價值將進一步提升。

根據(jù)中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會、中國房地產(chǎn)研究會與中國房地產(chǎn)測評中心聯(lián)合發(fā)布《2015中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌價值測評研究報告》顯示，中海、恒大、萬科分別以362.16億元、320.67億元和307.15億元的品牌價值，列本次房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)品牌價值排行榜前三位。

萬科品牌溢價能力、存貨供應(yīng)彈性和合伙人制度是公司銷售增速持續(xù)走高的重要因素，各要素之間互相影響，相互促進。

新城控股高級副總裁歐陽捷在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時表示，萬科的品牌價值在于萬科的經(jīng)營思想包括相對陽光透明的體制，以及執(zhí)行經(jīng)營思想的核心管理團隊，而萬科核心管理團隊恰恰負載了萬科經(jīng)營思想之舟，如果失去了萬科核心管理層，皮之不存、毛將焉附？投資人和行業(yè)所看重的萬科品牌價值自然也就不存在了，溢價能力當(dāng)然也就大打折扣了。

難以整合的企業(yè)文化

在萬科獨立董事華生的公開信中曾提及，萬科有提出與華潤置地整合，但華潤沒有答應(yīng)。據(jù)了解，華潤置地與萬科整合的想法最初是源自華潤方面，因未獲得萬科同意，一直擱置。

萬科與華潤置地總部同在深圳，從傅育寧執(zhí)掌華潤后，進行了較大的調(diào)整，華潤置地也進行了較大整改。

2015年年報顯示，華潤置地以總價592.1億元增持了18個項目，新增總建筑面積達511萬平方米，增加一線城市土地儲備。已布局全國53個城市，總土地儲備面積為4126萬平方米，滿足未來3~5年發(fā)展需求。

有業(yè)內(nèi)人士曾表示，萬科與華潤置地存在整合的可能。隨著萬科股權(quán)之爭越演越烈，局勢更加撲朔迷離，萬科華潤整合還存在可能么？

嚴(yán)躍進則表示，經(jīng)此一役，萬科與華潤置地整合的可能性會減小，但也不能否認(rèn)整合對于萬科來說有利好的一面。

陳厚橋認(rèn)為，兩家開發(fā)商有各自的優(yōu)勢，萬科以住宅為主，華潤商業(yè)方面也有萬象城等優(yōu)秀作品，兩者整合可以建成一個地產(chǎn)界的巨無霸，為“住宅＋商業(yè)”的平臺提供更多的資源支撐。

但是必須考慮到，華潤作為央企，萬科是股份制企業(yè)，不同體制下有不同的發(fā)展路徑，整合中存在很多困難，整合能否達到1+1>2的效果還是未知。

歐陽捷則認(rèn)為，整合不僅僅是土地資金資源、產(chǎn)品服務(wù)能力、戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)勢，最重要的是人與文化的整合，很多企業(yè)在整合之后吞下了整合的苦果，不是顯性的資源能力整合之后的1+1>2，而是整合之后人才大量流失、文化沖突不斷、企業(yè)傷筋動骨、發(fā)展停滯不前。

企業(yè)整合最關(guān)鍵的還是人與文化的融合，不同的企業(yè)文化能否兼容并蓄，各派的職業(yè)人士能否協(xié)力同進，這才是企業(yè)整合之后各自優(yōu)勢能夠延續(xù)并得以發(fā)揮的最大價值。