在金融業(yè)大變革和互聯(lián)網(wǎng)新挑戰(zhàn)面前，傳統(tǒng)銀行經(jīng)受著嚴(yán)峻考驗。近期，本報推出系列報道“傳統(tǒng)銀行還好嗎”，全面調(diào)研銀行支付業(yè)務(wù)、人才狀況、網(wǎng)點運營和大數(shù)據(jù)技術(shù)運用的現(xiàn)狀，挖痛點、找差距，探討銀行業(yè)的未來出路。

其中，2016年12月5日刊發(fā)《銀行，為啥跑不過支付寶們？》、12月12日刊發(fā)《銀行為啥留不住人了？》，在金融業(yè)和社會上引起廣泛關(guān)注與熱議。今天，我們刊發(fā)該組系列的最后一期報道，希望能從另一個角度給大家提供有價值的參考。

——編者

隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，以前過得很滋潤的傳統(tǒng)銀行原有發(fā)展模式受到挑戰(zhàn)，盈利能力大為削弱，這在最近一年表現(xiàn)得尤為明顯?？缛?017年，銀行在哪些方面遇到了“坎”？未來銀行業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是什么？新的市場機遇多不多？銀行還能重返原先的好日子嗎？請看本報記者深入多家銀行開展的調(diào)查。

現(xiàn)在還需要銀行網(wǎng)點嗎？

一個柜員人均年成本約10萬元，一臺價格稍高的智能設(shè)備也在10萬元左右。智能銀行服務(wù)能力提升80%，工作人員數(shù)量卻減少10%，不僅成本和出錯率降低，客戶體驗也會更好。

遍布大街小巷的營業(yè)網(wǎng)點曾經(jīng)是商業(yè)銀行賴以生存的根本，哪家銀行在鬧市區(qū)開設(shè)的網(wǎng)點多，就顯示哪家更有實力。然而，隨著越來越多的業(yè)務(wù)從網(wǎng)點搬到電腦、手機上，加上實體網(wǎng)點運營成本居高不下，拖了銀行盈利能力的后腿。不少人提出疑問：“有了網(wǎng)上銀行和手機銀行后，我一年到頭去不了幾次網(wǎng)點，現(xiàn)在還需要銀行網(wǎng)點嗎？”

有關(guān)銀行網(wǎng)點“是撤是留還是增”的爭論，折射了銀行業(yè)變革與轉(zhuǎn)型的緊迫感。

過去，銀行網(wǎng)點的業(yè)務(wù)主要集中在柜面，很多基本業(yè)務(wù)都由柜員來完成。因為業(yè)務(wù)量大，柜員的主要精力局限于柜面辦理業(yè)務(wù)，不能及時了解客戶深層次的需求，很難提供專業(yè)的理財咨詢，服務(wù)質(zhì)量不高。

“今后，銀行網(wǎng)點的一大趨勢就是輕型化、智能化，實現(xiàn)‘瘦身’。”工商銀行渠道管理部副總經(jīng)理張屾說，以工行一些支行為例，目前智能銀行柜臺交易量大約比傳統(tǒng)網(wǎng)點降低25%。一方面能減少人力需求，網(wǎng)點工作人員的總量比普通網(wǎng)點減少10%左右；另一方面釋放出的人力可用于現(xiàn)場服務(wù)、營銷和咨詢，給客戶帶來更優(yōu)質(zhì)體驗。據(jù)測算，智能銀行的服務(wù)供給能力較普通網(wǎng)點可提升80%以上。這樣一來，網(wǎng)點所需的物理面積可能減少，但提供服務(wù)的能力在提高，不僅成本降低，客戶到銀行網(wǎng)點辦業(yè)務(wù)的感受也會更好。

河北某銀行支行行長張濤算了一筆賬：一個柜員人均年人工成本約10萬元，買一臺價格稍高的智能設(shè)備也在10萬元左右。柜員及其辦公設(shè)備所占面積7—9平方米，設(shè)備只需要2平方米左右。只要有需求，設(shè)備可以全天24小時運轉(zhuǎn)，出錯率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于人工操作。“我們沒必要大面積關(guān)停網(wǎng)點，但每個網(wǎng)點的面積可以考慮縮減，比如少開一些柜臺窗口，將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到智能設(shè)備上辦理，原本在柜臺窗口后面的那些銀行員工就能走出來，更加近距離地服務(wù)客戶。”張濤說。

記者走進(jìn)工商銀行北京西單支行，一臺臺家用洗衣機似的智能終端并列擺放，輕觸其多媒體屏幕，上面顯示“我要辦卡、轉(zhuǎn)賬匯款、銀行卡遺失補辦、理財業(yè)務(wù)、社保銀行卡激活”等選項。“別看它長得普通，超過90%的個人常用非現(xiàn)金業(yè)務(wù)都能通過它辦理。”該支行負(fù)責(zé)人說。

記者點擊“我要辦卡”，隨即跳出“辦卡提醒”界面，包括一份申請借記卡的電子協(xié)議，點擊“接受”“確認(rèn)”后，系統(tǒng)提示插入個人身份證。在完成身份證信息采集后，機器前的攝像頭同時采集了記者本人照片。經(jīng)工作人員后臺審核通過，一張新辦的借記卡從機器中吐了出來。整個過程僅用3分鐘左右，比排隊在柜臺辦卡省時多了。

這家網(wǎng)點內(nèi)還擺放了大大小小60多臺設(shè)備，既有常見的存取款一體機，也有產(chǎn)品領(lǐng)取機、外幣兌換機，大部分常用業(yè)務(wù)如開戶、更換芯片卡、申領(lǐng)電子銀行安全介質(zhì)等，均可通過這些智能設(shè)備辦理。寬敞溫馨的大堂代替了一個個分隔的柜臺，客戶不再坐在椅子上眼巴巴地等待叫號，而是安靜有序地自己操作辦理業(yè)務(wù)。證件讀取、指紋錄入、電子簽名，還有別人站在你后面或側(cè)面都看不見你操作的防偷窺設(shè)計……智能設(shè)備帶來了炫酷的金融服務(wù)體驗。

“雖然以往物理網(wǎng)點的場地、人員配備等是銀行最主要的成本支出點，但削減網(wǎng)點并非降低成本的明智之選。網(wǎng)點不是傳統(tǒng)銀行的包袱，而是一種天然優(yōu)勢，具有其他金融模式不可替代的作用，銀行應(yīng)充分用好這個‘陣地’。”張濤說。

客戶資源是否不再成優(yōu)勢？

銀行積累了豐富的客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，但缺少對數(shù)據(jù)的挖掘、分析和利用。在收入來源最大的零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，銀行普遍投入不足、關(guān)注較少

與新興的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)相比，穩(wěn)健經(jīng)營的傳統(tǒng)銀行原本占盡優(yōu)勢，但在大數(shù)據(jù)時代，銀行卻被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搶了“風(fēng)頭”，原因何在？

“傳統(tǒng)銀行的優(yōu)勢一直表現(xiàn)在獲取客戶。經(jīng)過幾十年發(fā)展，國內(nèi)銀行積累了大量忠實客戶，大型銀行有億級以上客戶，城商行也有百萬級以上的，為銀行帶來了豐富的客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括轉(zhuǎn)賬、匯款、貸款等資金往來的信息，但難以反映客戶的消費行為和個人消費偏好。此前銀行對這些數(shù)據(jù)缺少挖掘、分析和利用，在消費金融和小微金融領(lǐng)域，較之互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，銀行優(yōu)勢微弱，這也是銀行受到?jīng)_擊的主要領(lǐng)域。”中國人民大學(xué)重陽金融研究院客座研究員董希淼說。

近幾年，消費金融領(lǐng)域風(fēng)生水起，但銀行這塊業(yè)務(wù)的占比還偏小。沒有充分享受到“蛋糕”，錯失利潤源頭，銀行的日子有點不太好過。近日，全球管理咨詢公司麥肯錫分析了2015年國內(nèi)40家具有代表性的上市銀行年報，40家銀行零售貸款組合僅占銀行貸款的30%，卻貢獻(xiàn)了近38%的凈收入，其中個貸產(chǎn)品是所有零售產(chǎn)品中經(jīng)濟利潤最高的，說明零售貸款業(yè)務(wù)潛力巨大，而這正是以前銀行看不上的“小”業(yè)務(wù)。

中國社科院金融所銀行研究室主任曾剛說，面對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，銀行遇到的麻煩并不僅在于業(yè)務(wù)規(guī)模大小，而是客戶理念和行為習(xí)慣的根本改變。比如有了余額寶，客戶活期存款的利率敏感度增強，抬高了銀行存款成本。又如，客戶將更多的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到移動端，銀行原來眾多的物理網(wǎng)點、資源人員配置與形勢已不太適應(yīng)。

痛則思變。一些機制靈活、“船小好調(diào)頭”的小銀行開始重視各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)搜集和應(yīng)用，挖掘數(shù)據(jù)背后的小微和零售客戶需求。

距離貴陽市10公里以外的平壩毛栗園村村口，陳應(yīng)麗開的超市生意興隆。村民除了購買自己需要的日用品外，還能在超市里取款、存款、交電話費等。陳應(yīng)麗的超市是和貴陽銀行合作的農(nóng)村金融服務(wù)站，也是和貴農(nóng)網(wǎng)合作的電商服務(wù)站。在這里，農(nóng)民不僅能享受便捷的金融服務(wù)，也能取到在貴農(nóng)網(wǎng)上下單的商品，或把自己在貴農(nóng)網(wǎng)銷售的農(nóng)產(chǎn)品放到這家超市匯集。“今后在金融服務(wù)站還能辦更多業(yè)務(wù)，比如購買簡單的金融產(chǎn)品，甚至申請貸款。”貴陽銀行農(nóng)村金融服務(wù)部副總經(jīng)理孫強說，這些都能在即將完善運行的自助終端機上搞定。

對于銀行來說，農(nóng)村金融服務(wù)站既提供了便民服務(wù)，又能為銀行帶來大量珍貴的用戶數(shù)據(jù)，包括農(nóng)民日常消費數(shù)據(jù)、購買生產(chǎn)機具和化肥的數(shù)據(jù)。利用這類數(shù)據(jù)，銀行可以為農(nóng)民量身定制消費信貸產(chǎn)品、生產(chǎn)經(jīng)營類貸款等。

“商業(yè)銀行‘玩’大數(shù)據(jù)是大勢所趨。”民生銀行董事長洪崎告訴記者，大數(shù)據(jù)時代，傳統(tǒng)的金融行業(yè)界限和競爭格局被打破。雖然銀行業(yè)受技術(shù)、數(shù)據(jù)、人才、體制等制約，在大數(shù)據(jù)應(yīng)用方面還處在起步和探索階段，但是，“不用大數(shù)據(jù)就可能變傻”，大數(shù)據(jù)成為銀行找準(zhǔn)市場定位、實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、打造核心競爭力的重要方法，在很大程度上可以決定一家銀行的未來興衰。銀行業(yè)必須加快腳步，積極擁抱新金融、新技術(shù)，同時運用先進(jìn)技術(shù)為實體經(jīng)濟提供精準(zhǔn)、高效的金融服務(wù)。

銀行新增長點在哪里？

傳統(tǒng)銀行必須打破規(guī)模至上的舊框，將更多資源傾斜于零售業(yè)務(wù)和小微客戶，從做“大買賣”轉(zhuǎn)向做“小生意”，更在乎客戶的感受

18.96%、14.48%、9.65%、2.43%，從2012年到2015年，商業(yè)銀行凈利潤增幅走出了一條明顯的下行曲線。

原有發(fā)展模式受限，新的轉(zhuǎn)型不易，銀行利潤增長乏力。“經(jīng)濟增速放緩，實體經(jīng)濟信貸需求下降，企業(yè)的融資渠道也在拓寬，對銀行信貸的依賴度不斷下降，銀行業(yè)務(wù)規(guī)模的增長空間有限。而且，隨著利率市場化的推進(jìn)，銀行凈息差收入水平迅速下滑，2016年尤為明顯，銀行傳統(tǒng)盈利能力遭受很大挑戰(zhàn)。”曾剛說。

他分析，此前我國經(jīng)濟增長主要靠投資拉動，消費占比不高，企業(yè)的資金需求很大，導(dǎo)致對公業(yè)務(wù)成為銀行的“重頭戲”。但近幾年情況發(fā)生了變化，經(jīng)濟增長動力轉(zhuǎn)換，投資在GDP中的比重開始下降，消費占比迅速上升，去年前三季度的消費占比已達(dá)70%以上，我國經(jīng)濟正在由投資拉動型向消費拉動型轉(zhuǎn)變，金融服務(wù)要順應(yīng)這一趨勢。

采訪中，不少業(yè)內(nèi)人士感嘆“銀行賺錢越來越難了”，也有人認(rèn)為銀行前景沒那么悲觀。保護優(yōu)勢“地盤”、搶占失去的“疆土”，銀行要結(jié)合自身經(jīng)營特點，找準(zhǔn)方向發(fā)力轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型怎么轉(zhuǎn)？“銀行要打破規(guī)模擴張至上的舊框，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也要跟隨經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)和習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，從單純依靠存貸款利差向投資銀行業(yè)務(wù)、資管業(yè)務(wù)等中間業(yè)務(wù)發(fā)展，將更多的資源傾斜于零售業(yè)務(wù)和小微客戶，從做‘大買賣’轉(zhuǎn)向做‘小生意’。”曾剛說。

零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭可謂慘烈，不單有銀行之間的競爭，消費金融公司、互聯(lián)網(wǎng)金融公司等也紛紛進(jìn)軍這一市場，銀行向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型面臨多道關(guān)口。曾剛分析，零售業(yè)務(wù)不是“賺快錢”的業(yè)務(wù)，投入多且時間長，回報慢且收益相對低，零售銀行轉(zhuǎn)型是一個漫長過程。其次是服務(wù)理念，銀行要更在乎客戶感受，根據(jù)客戶需求變化調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和網(wǎng)點等。再次，零售業(yè)務(wù)對銀行的基礎(chǔ)設(shè)施要求比較高，面對的是海量客戶，銀行的技術(shù)基礎(chǔ)、物理網(wǎng)絡(luò)、電子銀行渠道、產(chǎn)品研發(fā)等綜合能力要跟進(jìn)。銀行今后競爭的核心不是物理網(wǎng)點的爭奪，而是取決于在移動互聯(lián)網(wǎng)端的發(fā)展，包括與應(yīng)用場景的結(jié)合、與金融生態(tài)的融合等。

新增長點在哪里？“銀行的優(yōu)勢包括資金優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和風(fēng)控優(yōu)勢。”董希淼說，銀行資金實力強，且資金成本較低。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)除了自有資金，主要依靠金融同業(yè)資金發(fā)放貸款，或者將貸款通過資產(chǎn)證券化方式賣給金融機構(gòu)，這些資金的成本高于存款。

“大中型銀行有大批金融人才，他們對金融的理解比較深刻。”董希淼說，銀行人才優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，要看人員考核和激勵機制是否更加市場化、是否鼓勵創(chuàng)新。現(xiàn)在傳統(tǒng)銀行的薪酬制度、人員和機構(gòu)設(shè)置不如互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)靈活，對風(fēng)險的關(guān)注遠(yuǎn)高于對創(chuàng)新的激勵，創(chuàng)新內(nèi)生動力不足。應(yīng)當(dāng)更加重視人才，鼓勵銀行從業(yè)者在防控風(fēng)險的同時，樂于創(chuàng)新。

麥肯錫的報告指出，國際銀行對人才、信息系統(tǒng)和管理提升不斷投入，用以支持中間業(yè)務(wù)與持續(xù)創(chuàng)新。薪資在營業(yè)費用中的占比相當(dāng)高。以摩根大通與富國銀行為例，從營業(yè)支出看，這一比例分別高達(dá)47%和50%，顯示出人才是其重要投入。

風(fēng)險控制能力也是銀行一大優(yōu)勢。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，銀行對風(fēng)險天生敏感，風(fēng)控體系已相當(dāng)完善，而互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)還沒有經(jīng)歷經(jīng)濟周期的考驗。

受訪專家普遍認(rèn)為，總的看，在經(jīng)濟新常態(tài)下，傳統(tǒng)銀行難以沿著老路徑往下走，想過好日子確實沒那么容易了。銀行業(yè)全面改革的大幕已拉開，機遇與挑戰(zhàn)并存，2017年能否開掘新一輪發(fā)展紅利，在新的市場中再唱主角，要看銀行敢不敢變革、會不會創(chuàng)新。