近年來，一批以“資產(chǎn)驅(qū)動負(fù)債”為模式的新興險企快速崛起，以“黑馬”姿態(tài)快速搶占行業(yè)總保費(fèi)市場份額，在資本市場上縱橫馳騁，化身“土豪”的代名詞。

形成鮮明對比的是，一些傳統(tǒng)大型保險公司既沒有跟風(fēng)——發(fā)力銀保萬能險，也在“舉牌”險資列表中幾乎不見蹤跡，反而堅持“含金量”更高的個險，聚焦優(yōu)質(zhì)客戶，堅守長期價值的投資策略。

縱觀海外成熟市場數(shù)百年的發(fā)展歷程，那些真正的“好”保險公司均有共性：不為眼前的短期高收益所動，在拉長的經(jīng)濟(jì)周期中平抑市場波動帶來的盈利沖擊；在戰(zhàn)略管理過程中牢牢把握與不斷鞏固自身戰(zhàn)略優(yōu)勢，堅決而持續(xù)地將一切與建立戰(zhàn)略優(yōu)勢無關(guān)、與內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境要求不相適應(yīng)的內(nèi)容予以舍棄，實(shí)現(xiàn)在不同周期、不同發(fā)展階段的持續(xù)健康發(fā)展，朝“百年企業(yè)”的方向大踏步邁進(jìn)。

回歸價值，壽險新業(yè)務(wù)價值成為一大看點(diǎn)

面對宏觀環(huán)境的持續(xù)低迷，調(diào)整結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為保險行業(yè)的共識與主題。之前依靠高現(xiàn)價產(chǎn)品、躉交產(chǎn)品快速擴(kuò)大市場份額的模式已無法在低利率環(huán)境中取得穩(wěn)定收益。而保障型產(chǎn)品和期交產(chǎn)品才能以更高的利潤水平為保險公司帶來更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流，創(chuàng)造更高的內(nèi)含價值。

值得關(guān)注的是，2016年上半年，作為行業(yè)壽險公司增員主力，以國壽、平安、太保為典型的大型險企，堅持大個險策略，加強(qiáng)個險隊(duì)伍建設(shè)、業(yè)績考核，在保險營銷員的數(shù)量和質(zhì)量上均顯示上升。其中，國壽保險營銷員隊(duì)伍規(guī)模達(dá)129萬人，較2015年底增長32%；平安個險營銷員數(shù)量達(dá)到105萬人，較2015年底增長20%；太平洋壽險營銷員月均人力58.2萬人，較2015年底增加20.7%，健康人力和績優(yōu)人力首次突破20萬人和10萬人，月均產(chǎn)能7403元，同比增長24.9%。

海外成熟市場經(jīng)驗(yàn)顯示，在經(jīng)歷了渠道多元化發(fā)展的過程中，個險渠道仍占主導(dǎo)地位。

以日本壽險為例，1994-2012年，個險渠道占比從88%降至68%，郵購渠道從0.7%升至8.8%，代理店渠道從3.0%升至6.9%（來店型銷售從1%升至2%），銀行和證券渠道從1%升至3%。個險渠道主要銷售的是高價值率的長期期繳壽險和健康險，而銀保渠道主要銷售個人年金和躉繳終身壽險產(chǎn)品。

新業(yè)務(wù)價值和續(xù)收保費(fèi)占比是壽險經(jīng)營的“牛鼻子”。銀保業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造能力低，躉交占比高；個人營銷渠道帶來的業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)價值率高，且絕大部分繳費(fèi)期限較長的期繳業(yè)務(wù)。從近年來的發(fā)展情況來看，太平洋壽險的“大個險”格局成功轉(zhuǎn)型已成行業(yè)典范，在聚焦個險、聚焦期繳的策略推動下，到2015年，個人業(yè)務(wù)占比已達(dá)88.4%，期繳業(yè)務(wù)占比達(dá)91.8%，在去銀保依賴后，保費(fèi)收入重回兩位數(shù)增長，并在2016年年中錄得31.7%的增幅。

在回歸價值的轉(zhuǎn)型促動下，大型險企的新業(yè)務(wù)價值得以大幅增長。值得關(guān)注的是，太平洋壽險的新業(yè)務(wù)價值率已從2010年的10.5%上升至2016年年中的29.9%。

謀定而后動，產(chǎn)險采取控品質(zhì)“組合拳”見成效

2016年，車險費(fèi)改全面推開，對產(chǎn)險行業(yè)而言，這是一次具有分水嶺意義的改革，加速行業(yè)分化。商車改革價格變動空間加大，由于保險公司被賦予更多權(quán)利，可以自主調(diào)整定價、核保、費(fèi)用和渠道策略，大型險企憑借較強(qiáng)的資源優(yōu)勢可在激烈競爭中開拓市場，還能憑借渠道優(yōu)勢將費(fèi)用控制在可控范圍。

大型財險公司在行業(yè)分化中處于優(yōu)勢地位，獲得車險業(yè)務(wù)的增長。2016年半年報數(shù)據(jù)顯示，太平洋產(chǎn)險實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入492.2億元，同比增長1.7%；綜合成本率為99.4%，同比下降0.1個百分點(diǎn)，保持承保盈利。其中綜合賠付率61.2%，同比下降3.7個百分點(diǎn)。

由于市場的過度競爭，以及保險企業(yè)內(nèi)部存在的信息不對稱等問題的存在，往往會導(dǎo)致風(fēng)險定價機(jī)制的失靈，難以通過承保費(fèi)率的不同來進(jìn)行承保管控。在風(fēng)險定價機(jī)制失靈的情況下，只有通過細(xì)分市場，有效識別客戶并不斷提升優(yōu)質(zhì)客戶比例，才能在激烈競爭中勝出。

面對產(chǎn)險綜合成本率居高不下、商業(yè)車險費(fèi)率啟動在即等內(nèi)外部挑戰(zhàn)，太平洋產(chǎn)險果斷采取“堅決剔除劣質(zhì)業(yè)務(wù)、著力提升優(yōu)質(zhì)客戶續(xù)保率”的發(fā)展策略，通過立足于客戶經(jīng)營，運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析對客戶進(jìn)行有效分群，一邊采取提高承保條件、實(shí)施差別化費(fèi)用政策等一系列控品質(zhì)“組合拳”，主動放棄劣質(zhì)業(yè)務(wù)，逐步降低這類業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)中的占比；另一邊進(jìn)行渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整和售后服務(wù)水平的提高，不斷提升優(yōu)質(zhì)客戶留存率。近兩年來，車險優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量保持在兩位數(shù)增長態(tài)勢，至2016年三季度，三年不出險客戶較上年末增加16%，女性客戶增加10%。

在一降一升之間，產(chǎn)險業(yè)務(wù)的承保盈利能力持續(xù)改善，市場對應(yīng)和持續(xù)發(fā)展能力穩(wěn)步回升。

去投資依賴，追求可持續(xù)價值增長

承保與投資是金融保險企業(yè)盈利的兩大主要來源，其中，承保決定負(fù)債端和成本，投資決定資產(chǎn)端和收益。放在一個較長的經(jīng)濟(jì)周期中，簡單地采用投資驅(qū)動模式或負(fù)債驅(qū)動模式，都容易帶來巨大的經(jīng)營風(fēng)險，一味追求高額的投資收益過程，將會形成不可化解的風(fēng)險。

無論是擁有250年歷史的美國壽險業(yè)、還是經(jīng)歷了130年的日本壽險業(yè)，由于在低利率周期中形成的“利差損”，一批保險公司難逃破產(chǎn)命運(yùn)。在今天已成為成熟保險市場的日本，壽險公司極為重視資產(chǎn)負(fù)債的嚴(yán)格匹配，包括收益匹配、期限匹配和風(fēng)險匹配。

歷史告訴我們，依賴于高收益來獲取保險企業(yè)的快速增長，可能會風(fēng)光一時，但絕無可能風(fēng)光一世，只有追求和實(shí)現(xiàn)兩者之間的均衡管控，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

在長期的低利率環(huán)境下，能否建立起資產(chǎn)與負(fù)債之間的相互制約機(jī)制，將成為保險企業(yè)能否勝利穿越周期的一條“生死線”。

正是清楚地認(rèn)識到了這一點(diǎn)，2015年，中國太保管理層在行業(yè)內(nèi)率先進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債管理改革，推動建立負(fù)債成本約束機(jī)制，由負(fù)債方（壽險、產(chǎn)險公司）履行委托人職責(zé)，由其基于負(fù)債特性的大類資產(chǎn)配置能力與投資人選擇能力，完善建立以產(chǎn)品為原點(diǎn)的全生命周期資產(chǎn)負(fù)債閉環(huán)管理模式，而資產(chǎn)方（資產(chǎn)管理公司）僅作為受托人之一，著力于培育建立持續(xù)超越業(yè)績基準(zhǔn)的投資能力。

為了從“高投資收益大發(fā)展，低投資收益不發(fā)展”的國內(nèi)人身險業(yè)務(wù)固有發(fā)展模式中跳出來，在同業(yè)競相發(fā)售高現(xiàn)價、高利率產(chǎn)品、追逐保費(fèi)規(guī)模的2015年，太平洋壽險實(shí)施穩(wěn)健的負(fù)債成本控制策略，降低了負(fù)債端對高額投資收益的依賴與追求。

邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中提出，戰(zhàn)略就是要在競爭中做出取舍，就是選擇不做哪些事情。有舍有得，看智慧；是成是敗，看堅持，知止方有得，方能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)中求進(jìn)的持續(xù)健康發(fā)展局面，這也正是堅守價值類險企贏在長遠(yuǎn)未來之道。