每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 陳 星 每經(jīng)編輯 姚治宇    

每經(jīng)記者 陳 星 每經(jīng)編輯 姚治宇

“在別人眼里，我是一個(gè)‘富二代’。但在我自己看來(lái)，我其實(shí)是一個(gè)‘創(chuàng)二代’。”昨日（4月5日），在由川商總會(huì)主辦、《每日經(jīng)濟(jì)新聞》作為獨(dú)家財(cái)經(jīng)媒體的2017天府論壇上，新希望六和董事長(zhǎng)劉暢說(shuō)道。

與眾多企業(yè)接班人一樣，此前劉暢身上的標(biāo)簽更多是“劉永好的女兒”。但隨著她在2013年5月執(zhí)掌新希望六和（000876，SZ），并越來(lái)越多地代替其父親出席在各個(gè)公共場(chǎng)合，劉暢逐漸成為新希望六和的新“代言人”。

新希望六和目前的營(yíng)收規(guī)模已達(dá)700億元左右。但企業(yè)巨輪愈大，轉(zhuǎn)向愈難。“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，是劉暢獨(dú)立執(zhí)掌新希望六和以來(lái)的深刻體驗(yàn)。

在她看來(lái)，如何將上一代建立起的企業(yè)內(nèi)部框架與結(jié)構(gòu)適當(dāng)重建，使這個(gè)曾經(jīng)最傳統(tǒng)的企業(yè)進(jìn)一步升級(jí)并實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，是她這個(gè)“創(chuàng)二代”要做的最重要的事。

作為一個(gè)成長(zhǎng)中的“80后”女性企業(yè)家，劉暢對(duì)新希望六和的職責(zé)不僅僅是“守業(yè)”那么簡(jiǎn)單。

在談及如何使新希望六和滿足自己的要求時(shí)，劉暢給了《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者一個(gè)聽起來(lái)十分浪漫的回答，“我要在養(yǎng)殖、飼料、農(nóng)牧等等看上去不那么美的事情上，把美的那一面給挖掘出來(lái)。在終端產(chǎn)品上，推出更貼近消費(fèi)者的產(chǎn)品。在公司運(yùn)營(yíng)上，帶去更專業(yè)化的運(yùn)作習(xí)慣，這些都是很美的事”。

“企業(yè)繼承人也是創(chuàng)業(yè)者”

昨日下午，2017天府論壇在成都舉行，柳傳志、劉永好及李書福等商界大佬悉數(shù)亮相。川商總會(huì)會(huì)長(zhǎng)劉永好之女、新希望六和董事長(zhǎng)劉暢，作為“東道主”率先登臺(tái)演講。

在2013年接掌新希望六和時(shí)，劉暢已走向臺(tái)前。但像這次作為“創(chuàng)業(yè)者”代表出現(xiàn)，卻并不多見。“我很開心自己被分在創(chuàng)客組。”劉暢以此開場(chǎng)。

在劉暢眼中，自己是一個(gè)“創(chuàng)二代”多過(guò)于“富二代”，而不管是兩個(gè)身份中的哪一個(gè)，都給予自己不少壓力。“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，一個(gè)‘創(chuàng)二代’，繼承人就是創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)橹茉獾囊磺卸荚谧兓?rdquo;

以傳統(tǒng)農(nóng)牧業(yè)為主業(yè)的新希望六和，近年其一直處于變革之中。

此前有券商研報(bào)表示，新希望六和作為國(guó)內(nèi)家禽養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈上的巨頭，足夠的規(guī)模優(yōu)勢(shì)使得其飼料生產(chǎn)制造遙遙領(lǐng)先，但其養(yǎng)殖能力與消費(fèi)服務(wù)能力卻存在較為明顯的短板。一旦面臨行業(yè)景氣度下行及下游市場(chǎng)波動(dòng)，公司或會(huì)受到一定影響。

新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好曾在公開場(chǎng)合表示，飼料行業(yè)的產(chǎn)能利用率在38%左右，而新希望六和能實(shí)現(xiàn)的最好水平即約50%，這是新希望六和必須轉(zhuǎn)型的背景。

所以，在2016年，也是劉暢宣布接班后的第三年，新希望六和公告稱將以6.16億元收購(gòu)本香農(nóng)業(yè)70%股權(quán)；并擬投資88億元，用3到5年時(shí)間，以“公司+家庭農(nóng)場(chǎng)”等方式發(fā)展1000萬(wàn)頭生豬養(yǎng)殖。這是新希望六和在此之前3年中最大的一筆投資。

這一動(dòng)作預(yù)示著這家以飼料起家的公司已經(jīng)開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

劉暢曾對(duì)此表示，新希望六和要從一個(gè)以生產(chǎn)為主的大商家變成一個(gè)養(yǎng)殖戶的服務(wù)者。飼料將從以前的盈利要素變?yōu)樯a(chǎn)要素。

實(shí)際上，任何企業(yè)的轉(zhuǎn)型都不是一件易事。在劉暢接班初期，劉永好為其搭建了一個(gè)新老結(jié)合的聯(lián)席董事長(zhǎng)班底，學(xué)者陳春花擔(dān)任聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO。自此，新希望六和開始了為期3年的“雙董事長(zhǎng)”制。此后新希望六和的一系列轉(zhuǎn)型，都離不開陳春花的戰(zhàn)略指導(dǎo)與輔佐。3年任期結(jié)束后，陳春花重返高校任教，劉暢開始獨(dú)自掌舵。

昨天，當(dāng)再次出現(xiàn)在公開場(chǎng)合以及媒體面前，劉暢的舉止言談之中，自帶女總裁的干練與霸氣。但言辭之中，仍然不回避“壓力”所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)型效果逐步呈現(xiàn)

相較于上任之初，劉暢的壓力已發(fā)生了變化。“我剛剛上任時(shí)，每天睜開眼就是七萬(wàn)員工和他們家人的吃吃喝喝，是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈帶來(lái)的壓力。”劉暢這樣說(shuō)道。

現(xiàn)在，劉暢最重要的工作是如何面對(duì)行業(yè)內(nèi)外的變化，既實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，又在內(nèi)部治理上實(shí)現(xiàn)革新。“公司早就不是只做飼料，整個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型帶來(lái)的壓力巨大”。新希望六和作為曾經(jīng)最傳統(tǒng)的企業(yè)，如何升級(jí)、如何實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，是劉暢和公司管理層目前要思索的問(wèn)題。

正如劉暢所言，新希望六和的農(nóng)牧食品產(chǎn)業(yè)鏈一體化轉(zhuǎn)型已經(jīng)在推行之中。在農(nóng)牧端發(fā)展養(yǎng)殖基地來(lái)促進(jìn)傳統(tǒng)飼料業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并快速推進(jìn)養(yǎng)豬業(yè)務(wù)，在食品端大力推動(dòng)安全肉食品，這種“基地+終端”的模式是目前新希望六和的主要路徑。

據(jù)2016年三季報(bào)，新希望六和前三季度營(yíng)收同比下降4.82%，但其凈利錄得21.1億元，同比增長(zhǎng)19.06%。劉暢對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，“目前新希望六和的業(yè)績(jī)?cè)谝欢ǔ潭壬象w現(xiàn)了轉(zhuǎn)型的效果。利潤(rùn)的體現(xiàn)有很大一部分來(lái)源于養(yǎng)豬，即我們養(yǎng)殖生豬的戰(zhàn)略決定”。

養(yǎng)殖行業(yè)必然面臨周期波動(dòng)及業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，新希望六和將如何應(yīng)對(duì)？對(duì)此，劉暢表示，“新希望六和的策略是將小農(nóng)化的養(yǎng)殖變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；?，選址、環(huán)境、成本及技術(shù)是決定競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，本質(zhì)上是工業(yè)化的事情。而新希望六和的上述幾點(diǎn)把控得非常好。”但其并未透露目前新希望六和1000萬(wàn)頭生豬計(jì)劃到目前的進(jìn)展如何。

她還透露，“新希望六和的長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈布局給了公司一定的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖機(jī)會(huì)，從長(zhǎng)度上來(lái)看一定是賺的。而且新希望六和的規(guī)模大，所以我們的生產(chǎn)資料價(jià)格可以很低”。

除了在上游養(yǎng)殖端進(jìn)行改造升級(jí)，消費(fèi)升級(jí)亦驅(qū)使新希望六和必須直接面對(duì)消費(fèi)者。劉暢表示，過(guò)去新希望六和的傳統(tǒng)策略是促經(jīng)銷商，對(duì)消費(fèi)者需求及其變化都不甚敏感。近年來(lái)，新希望六和除了繼續(xù)拓展經(jīng)銷商，開拓批市以外渠道，還參股久久丫和收購(gòu)嘉和一品中央廚房，爭(zhēng)取獲得更高的品牌溢價(jià)。

劉暢表示，新希望六和的轉(zhuǎn)型將繼續(xù)以打強(qiáng)兩端為主。但她強(qiáng)調(diào)，由于中國(guó)各個(gè)區(qū)域結(jié)構(gòu)不一樣，新希望六和的留存資產(chǎn)與人力配備也不一樣，所以會(huì)在不同區(qū)域制定各個(gè)區(qū)域的戰(zhàn)略。目前，新希望六和已經(jīng)在山東區(qū)域開展聚落一體化模式，但劉暢并未透露這一模式是否將在其他區(qū)域鋪開。

在打造“基地+終端”模式外，劉暢還面臨改造公司內(nèi)部體系的重任。“我的父輩實(shí)現(xiàn)的是公司1到10的規(guī)模擴(kuò)張，我這一輩要解決的是快速擴(kuò)張背后組織體系的不夠健全問(wèn)題。打破部門間的城墻，實(shí)現(xiàn)對(duì)專業(yè)能力的激發(fā)，這是我現(xiàn)在正在做的事情。”

她坦言，進(jìn)行這項(xiàng)工作的過(guò)程中確實(shí)存在著一定阻力，“但這都是為了企業(yè)的未來(lái)做打算”。

的確，在劉永好不再過(guò)多參與上市公司業(yè)務(wù)，陳春花也回歸學(xué)院之后，劉暢的決策意見更多來(lái)自于她的同事，甚至是那些在金字塔尖下的員工。在她的言談中，“我的父親”已經(jīng)成為一個(gè)頻率漸漸下降的詞匯，取而代之的是“我的同事說(shuō)”。公司的決策層逐漸從一個(gè)平面變?yōu)橐粋€(gè)橫截面。

劉暢表示，在如今的戰(zhàn)略決策中，劉永好已開始避免先談意見，只有在她主動(dòng)征詢父親意見時(shí)，后者才會(huì)表述一二，“畢竟我要對(duì)大股東負(fù)責(zé)嘛。”劉暢笑言。

“一個(gè)在放，一個(gè)在進(jìn)，這是我認(rèn)為最好的狀態(tài)。”她最后說(shuō)道。