每日經(jīng)濟(jì)新聞 2017-06-23 00:59:49
李宇嘉
6月21日,萬科A發(fā)布公告稱,公司收到深圳地鐵關(guān)于萬科2016年度股東大會增加臨時提案的函。經(jīng)萬科董事會審議,同意臨時提案提交2016年度股東大會決議。這意味著,高度關(guān)注的萬科董事會換屆塵埃落定。
從深圳地鐵提名的名單看,除4名獨立董事、1名外部董事外,萬科管理層、深圳地鐵分別各占3席,整體構(gòu)成與華潤為第一大股東時期的構(gòu)成相似;另外,一手締造萬科、代表了中國房地產(chǎn)整整一個時代的王石,退出了董事會,完成他在萬科職業(yè)生涯的完美謝幕,并將接力棒交給郁亮;最后,如預(yù)期一樣,寶能未進(jìn)入董事會,留下一個不構(gòu)成問題的問題——市值數(shù)百億元的資金如何撤出。
萬科這份公告,除了傳遞王石完美謝幕,“股權(quán)之爭”徹底結(jié)束,萬科將重回公司正常經(jīng)營等信號外,還告訴市場,支撐萬科成為全球第一大住宅開發(fā)企業(yè)、樹立國內(nèi)資本市場優(yōu)秀治理典范、價值情懷兼具的萬科原有治理架構(gòu),基本得以原封不動地保留和傳承。
作為新的第一大股東,深圳地鐵就董事會改選表示,將依法依規(guī)履行基石股東職責(zé),繼續(xù)支持萬科混合所有制結(jié)構(gòu),支持萬科城市配套服務(wù)商戰(zhàn)略和事業(yè)合伙人機(jī)制,支持萬科管理團(tuán)隊按照既定戰(zhàn)略目標(biāo),實施運(yùn)營和管理,深化“軌道+物業(yè)”發(fā)展模式,與各方股東共同推動萬科長期穩(wěn)定、健康發(fā)展。
王石謝幕在市場意料之中。當(dāng)“股權(quán)之爭”處于膠著期間,王石屢屢表示可以退出,特別是強(qiáng)調(diào)如果郁亮能代替他成為董事長,他可以辭職。6月21日,王石在個人朋友圈表示,醞釀董事會換屆時,已決定不再作為董事被提名,也佐證這一點。對王石主動讓賢、順利完成新老交替,以及其對公司轉(zhuǎn)型及治理、打造職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊等貢獻(xiàn)之溢美之詞,近兩天充斥在各大媒體,筆者在此無需贅述。
筆者認(rèn)為,王石退出、董事會重構(gòu),對成就偉大公司、百年老店,該如何發(fā)揮企業(yè)家及管理層組成團(tuán)隊的智力和知識,既是一個標(biāo)志性事件,也是資本市場改革所面臨的挑戰(zhàn),更需各方反思。
萬科能成長為全球第一大住宅開發(fā)企業(yè),并因其卓越穩(wěn)定的公司治理和典范而受各方學(xué)習(xí)和模仿(比如合伙人制度),與其股權(quán)機(jī)構(gòu)分散,“大股不控股、支持不干預(yù)”,公司實際控制權(quán)在管理層的架構(gòu)有關(guān)。
1988年,萬科在進(jìn)行股份制改造時,創(chuàng)始人團(tuán)隊放棄唾手可得的股權(quán),其時盡管有歷史局限,但也彰顯管理層團(tuán)隊對中國房地產(chǎn)發(fā)展和市場化改革浪潮的前瞻性判斷,即市場空間越來越大,人和知識的作用越來越大,淡泊利益的企業(yè)才能長久。
由于不掌握足夠話語權(quán)的股份,管理層不存在經(jīng)營短期化的激勵,而是不斷拿地、開發(fā)和銷售,將企業(yè)做大并適時向行業(yè)下游探索漸進(jìn)轉(zhuǎn)型路徑。由此,萬科在過去30多年中能夠?qū)崿F(xiàn)多次轉(zhuǎn)型,從一個地方民營企業(yè)脫胎為全球最大開發(fā)商,并開始從“住宅投資商”向“城市配套服務(wù)商”轉(zhuǎn)型。萬科管理層團(tuán)隊在以品牌和信用履行股東信托責(zé)任的同時,把培育整個社會價值投資理念貫穿始終,這也是萬科成為行業(yè)領(lǐng)袖的主要原因之一。
事實上,就在1984年王石開始創(chuàng)業(yè)的同一年,柳傳志在北京創(chuàng)立聯(lián)想集團(tuán),而在黃海之濱的青島,張瑞敏將一家瀕臨倒閉的集體小廠改名海爾……在這一波浪潮中一大批優(yōu)秀的民營企業(yè)成長壯大。
當(dāng)前,我國處于改革“攻堅期”,而30多年前這批企業(yè)的創(chuàng)立者們也到了向新管理層交班的“交接期”,同時企業(yè)也迎來“轉(zhuǎn)型期”。企業(yè)強(qiáng)則國自強(qiáng),全球經(jīng)驗顯示,少數(shù)優(yōu)秀的大企業(yè)往往能成就一個經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。
因此,中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型也迫切需要一批扎實進(jìn)取、富有文化和價值傳承的實體企業(yè)及其領(lǐng)袖,成為產(chǎn)業(yè)升級的帶頭人。必須保證,以優(yōu)越的公司治理架構(gòu),激勵企業(yè)家精神和管理層智力對企業(yè)作出最大貢獻(xiàn)。
深圳地鐵對王石的贊美和董事會改選的表態(tài),以及董事會架構(gòu)的設(shè)置,毫無疑問想傳達(dá)上述理念。值得注意的是,從萬科目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)以及對寶能的“冷處理”看,外部威脅不在了,但資本市場“一股獨大”的簡單規(guī)則或重回主導(dǎo)。再加上深圳地鐵仰仗的“軌道+物業(yè)”是極強(qiáng)的政府主導(dǎo)型城市“二次開發(fā)”模式、重資產(chǎn)模式,萬科在其中的作用更多是發(fā)揮低成本開發(fā)、快速周轉(zhuǎn)、高溢價變現(xiàn)的能力,助推地鐵開發(fā)投融資平衡。由此,萬科管理層智力資本能發(fā)揮多大空間?
目前,房地產(chǎn)進(jìn)入存量時代,要素簡單投入的開發(fā)應(yīng)當(dāng)被下游(物業(yè)、社區(qū)、更新、租賃、不動產(chǎn)金融等)價值鏈挖掘的服務(wù)代替,資本的作用理應(yīng)下降,知識和智慧才是企業(yè)和行業(yè)最有價值的東西,這也是行業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)做大做強(qiáng)、打造百年老店的命脈。
因此,萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)變更對完善公司是一個巨大的挑戰(zhàn)。此外,在漫長的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期中,貨幣保持穩(wěn)健、創(chuàng)造低成本環(huán)境是大勢所趨,作為轉(zhuǎn)型期避險和防御性行業(yè),房地產(chǎn)必然受到更多資本關(guān)注,這也是恒大和碧桂園異軍突起的原因。
由此,萬科原有的經(jīng)營模式(不拿地王、“三好住宅”、低負(fù)債平衡等)不太適應(yīng)全新的金融經(jīng)濟(jì)環(huán)境。萬科管理層抱住深鐵這棵大樹,既是對原有經(jīng)營模式的修正,也是率先占有樓市存量時代重要一席的前瞻之舉,看起來是個滿意的結(jié)局。
但是,萬科向“地鐵+物業(yè)”這個重資產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型,意味著房地產(chǎn)行業(yè)整體還處在地方政府主導(dǎo)、重資本投入、新房開發(fā)的挖掘增量階段,距離發(fā)達(dá)國家房地產(chǎn)成熟階段,即以下游服務(wù)貢獻(xiàn)絕大部分增加值,還有一定的距離。
(作者為深圳市房地產(chǎn)研究中心研究員)
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