德邦快遞董事長崔維星 圖片來源：受訪者提供

每經(jīng)記者 李卓 實習記者 趙雯琪 實習編輯 王麗娜

　　在7月2日的那個夜晚，當?shù)掳羁爝f（以下簡稱“德邦”）董事長崔維星站在北京水立方的聚光燈下一舉撕掉貼在德邦身上22年的“零擔”標簽、正式宣布更名“德邦快遞”時，物流圈不少業(yè)內(nèi)人士或討論、或質(zhì)疑，或不解。但是對于崔維星和德邦來說，這并不是一時興起。

　　9月18日，在參加2018夏季達沃斯論壇之際，崔維星接受了包括《每日經(jīng)濟新聞》記者在內(nèi)的少數(shù)媒體專訪，首次對外就公司更名和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“揭秘”。

　　實際上，被稱為“零擔老大”的德邦此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可謂從藍海跨入競爭激烈的另一片紅海，順豐、通達等公司在這邊紅海早已廝殺不休。崔維星坦言，十年前甚至不懂快遞應該怎么做，更名后競爭壓力確實大了不少。不過他也表示，雖然起家于零擔快運，但是德邦在大件快遞市場仍然看到了更大的機會。

　　同時，可能與個人性格有關，崔維星說自己干什么事表面上看都是挺慢的，做深一點，搞研究的透一點?；貞浧鹱约哼€在廈門大學讀書時候參加長跑比賽，總是起跑很慢，小步快跑，最后總在沖刺的時候一騎絕塵。而德邦這家公司，這么多年也深深打上了崔維星的個人烙印。

　　做快遞：未起步就投入5000萬

　　更名“德邦快遞”后，德邦的“大件快遞”生意似乎做得風生水起：首月（7月）就完成了9000萬的收入，隨后兩月每個月都有30%的增長，預計9月將達到1.6億元。

　　談及更名和轉(zhuǎn)型，崔維星透露，將近十年前，就有人建議他做快遞，“但當時還是比較保守的，也不懂快遞應該怎么做。”

　　不過德邦還是找來IBM做戰(zhàn)略咨詢，用兩三年時間把組織架構(gòu)、人力資源、IT進行改進。后來又找到麥肯錫，按照麥肯錫提供的方案進行招人、和第三方公司合作，再加上搞推銷、廣告、做研發(fā)。

　　崔維星透露，在快遞業(yè)務還沒正式開始做之前，就已經(jīng)前前后后花了5000萬，直到5年前才正式開始進入快遞市場。

　　“公司那時候在快遞業(yè)務方面的轉(zhuǎn)型一直都有，三天一變?nèi)煲蛔儭?rdquo;現(xiàn)在回憶剛起步快遞業(yè)務的日子，崔維星都顯得心有余悸，當時沒有自己的快遞網(wǎng)絡，最早就選擇落地配公司合作配送。但是由于十幾、二十公斤的貨物太多，很多落地配公司慢慢就不配送了，自己來配送，網(wǎng)點覆蓋又不夠。

　　“這個轉(zhuǎn)型開始是很難的，當時做了不少廣告，但是因為網(wǎng)絡還未鋪設完善，不能幫助客戶解決點到全國的快遞需求，在這個探索的過程當中，不斷升級運營模式和網(wǎng)絡。”崔維星回憶到。

　　就是這樣，一面在零擔市場“廝殺”，德邦的快遞業(yè)務一直沒停止布局的腳步。近年來，德邦的快遞業(yè)務增長速度愈發(fā)引人關注，2018年半年報顯示，公司快遞業(yè)務同比增長58.65%。

　　《每日經(jīng)濟新聞》記者注意到，相比于2017年，德邦的快遞業(yè)務占營收的比例從34%上升到43%，快遞件業(yè)務量占總業(yè)務量的比例也從87%上升到90%。

　　而當年讓德邦“頭疼”的網(wǎng)點覆蓋問題，現(xiàn)在似乎也不成問題了。最新數(shù)據(jù)顯示，截至2018年9月，德邦的網(wǎng)點共計10641個，其中直營網(wǎng)點6016個，事業(yè)合伙人網(wǎng)點4625個，已基本實現(xiàn)全國省級行政區(qū)、地級、區(qū)級城市的全覆蓋，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率達到93.4%。

　　不過現(xiàn)在崔維星卻說，網(wǎng)絡沒這么重要了。“沒有規(guī)模、網(wǎng)絡的時候，網(wǎng)絡是很重要的，但是現(xiàn)在順豐、德邦、中通、韻達的網(wǎng)絡都擴大了，大家就沒有區(qū)別，就要從高科技，客戶體驗，人才培養(yǎng)，內(nèi)部管理等方面競爭。”崔維星講到。

　　同時他表示，未來快遞業(yè)務的比例還將繼續(xù)增長，同時要將大量的快遞業(yè)務和零擔業(yè)務融到一塊，提高效率。但是對特別大件的快遞，會慢慢提高專業(yè)化的服務。即“快遞業(yè)務高速增長，零擔業(yè)務穩(wěn)步增長。”

　　說轉(zhuǎn)型：快遞市場機會更大

　　面對德邦的更名和轉(zhuǎn)型，業(yè)內(nèi)很多分析師表示過質(zhì)疑，快遞分析師趙小敏就認為或有些“激進”。“德邦應該在快運領域做到絕對第一，或者引領者，同時在快遞領域做行業(yè)解決方案或定制化服務。”他表示。

　　崔維星表示，現(xiàn)在德邦的快遞收入跟其他業(yè)務差不多是持平的，快遞大家日常在生活中都用，跟客戶的聯(lián)系更加密切，或者更詳細一點，快遞的這個形象也跟大家的連接更密切。

　　而更重要的原因是，崔維星在快遞市場看到了更大的機會。

　　實際上，德邦曾經(jīng)所在的零擔市場，擁有比快遞行業(yè)更大的市場空間?！吨袊銚爝\行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及市場前景預測》顯示，2017年我國零擔快運市場規(guī)模約1.25萬億，是快遞市場規(guī)模的2倍。但零擔行業(yè)仍處于初級發(fā)展階段，市場集中度低，排名前10名的企業(yè)市場份額合計占比僅3%，市場競爭格局分散。

　　“在快遞市場，規(guī)模做大了就有優(yōu)勢，而快運市場的集中度目前還非常低，哪怕一、兩家公司規(guī)模很大，要集中起來，難度也很大。”崔維星表示。

　　他進一步解釋，快遞是規(guī)模效應特別明顯，規(guī)模越大，效率越高，成本越低。“整車的規(guī)模效應沒那么明顯，零擔規(guī)模效應比較明顯。”

　　而切入快遞行業(yè)，德邦和麥肯錫等咨詢公司一直都在討論，得出的結(jié)論是：做小件，沒什么機會；做大件，有一點優(yōu)勢，所以做大件。

　　不過，隨著通達系、順豐等快遞公司的系數(shù)上市，快遞市場的格局似乎已定，而線上電商日益紅利見頂，此時介入快遞市場，即便是剛起步的大件快遞市場，留給德邦的空間又有多大呢？

　　崔維星認為，現(xiàn)在中國的經(jīng)濟增長最快的是電商，雖然增長速度有所放慢，但是百分之二三十的這個增長也是可觀的；未來，即使電商的增長結(jié)束了，那么對快遞企業(yè)來講，過去可能粗放式發(fā)展，精細化的管理，或許會帶來新一輪的紅利。

　　談未來：加大科技投入

　　“最近高爾夫球都打得少了。”談到公司更名及轉(zhuǎn)型后的變化，崔維星笑道，“曾經(jīng)在零擔市場一眼望去沒對手，現(xiàn)在一眼望去全是對手。”

　　崔維星坦言，以前覺得沒對手，自身的變化就慢了，現(xiàn)在處于高競爭行業(yè)，包括高科技、投入、改進、培訓等方面都在跟華為等優(yōu)秀公司學習，不斷發(fā)揮潛力。

　　雖然零擔的基礎對德邦來說有一定的優(yōu)勢，但是在快遞這個永遠不缺競爭與挑戰(zhàn)的市場中，即便是剛起步的大件快遞也已經(jīng)聚集了物流界的不少新兵老將。

　　除了優(yōu)速、日日順以外，順豐、“三通一達”等快遞公司對大包裹業(yè)務都有所布局。順豐有專門的業(yè)務板塊，分為重貨快運、重貨專運、重貨包裹和小票零擔；“三通一達”則相繼起網(wǎng)快運，并將快運作為重要的發(fā)展方向。中通快運在8月16日宣布日均貨量達到1萬噸，顯示出其在大件物流市場的強勁勢頭。

　　對此，崔維星認為，大件快遞市場還剛開始，目前，大家都還是剛起步階段，也都有機會。

　　不過正是身處競爭激烈的快遞紅海，崔維星愈發(fā)意識到科技和信息化的重要性。在物流領域，科技也正成為各家競爭關鍵，隨著阿里京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大舉入場和科技、信息化投入，競爭一度呈現(xiàn)白熱化，順豐更是將自己對標為谷歌這樣的科技公司。

　　“德邦快遞未來要有所成就，必須在科技方面有所投入，雖然我們現(xiàn)在有一千多人的科技團隊，一千多人的IT人員，投入了非常多的資本，也跟非常多的外部公司進行合作，但是還不夠，我們未來的空間還非常巨大，我們想在科技方面做到更強，更好。”崔維星表示。

　　一直以來，有人稱德邦為快遞屆的華為，還有人稱其為小順豐，面對如上評價，崔維星略帶靦腆地笑了：“這些都是外界對我們的贊譽，我們更多的還是做自己。”不過他也認為，無論是華為還是順豐，都有很多值得他們學習的地方。

　　談及并購、開拓新業(yè)務計劃時，反復被崔維星提及的是“保守”二字。在其他快遞公司研究無人黑科技、甚至發(fā)力新零售開拓服務邊界時，崔維星卻這樣講：“目前德邦的重點還是在一個行業(yè)的深耕，先把零擔和大件快遞做好，同時培育倉儲業(yè)務和跨境業(yè)務，穩(wěn)步前進。