圖片來源：每經(jīng)記者 張建 攝（資料庫）

每經(jīng)記者 蘧毛毛 每經(jīng)實習編輯 裴健如

“不爭第一，就是在混”、“一天當兩天半用”……不到半年時間，譚旭光提出的這幾句口號已經(jīng)響徹了整個中國重汽。

去年9月1日，譚旭光接任中國重汽集團黨委書記、董事長。因為一向以敢想敢講敢干著稱，人送外號“譚大膽”。在最近中國重汽舉行的職工代表大會上，譚旭光又說了句大膽的話：“今年下決心降成本，初步按照50億元預算，就是完不成50億元完成40億元也行，我們拿出20億元把員工的工資漲上去。”

此言一出，臺下員工掌聲雷動。“譚書記的講話持續(xù)了一個多小時，大家從講話中感受到了中國重汽接下來的改革力度，現(xiàn)場也多次響起熱烈掌聲。”一位中國重汽負責人對《每日經(jīng)濟新聞》記者說。

事實上，自譚旭光執(zhí)掌中國重汽以來，類似這樣要大刀闊斧改革的講話已經(jīng)不是第一次。但對于集團內(nèi)部將如何應(yīng)對此次改革，中國重汽卻一直三緘其口。

“譚大膽”在憋什么招？

譚旭光痛陳中國重汽六大“罪狀”

在新近召開的這次職工代表大會上，譚旭光直指中國重汽的六大“罪狀”：法人治理結(jié)構(gòu)混亂，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復雜；人員過多、人浮于事；干部職數(shù)過多，年齡結(jié)構(gòu)不合理；考核分配制度形同虛設(shè)；集團包袱沉重；主業(yè)不突出。

“中國重汽必須要改革，首先就要認清楚自己的‘殘’和‘缺’。這些‘殘’和‘缺’已經(jīng)成為困擾中國重汽繼續(xù)前行的最大障礙。” 在譚旭光看來，企業(yè)內(nèi)部自查是改革的第一步。

在談到比較敏感的“干部職數(shù)過多，年齡結(jié)構(gòu)不合理”問題時，譚旭光說，截至2018年底，中國重汽的員工總數(shù)為4.22萬人，其中管理人員0.52萬人，工程技術(shù)人員0.44萬人，營銷人員0.20萬人，一線工人1.47萬人，整體結(jié)構(gòu)極不合理。此外，中國重汽領(lǐng)導群體50歲以上占比36.5%，40-49歲占比45.7%，40歲以下占比僅為17.8%，干部整體年齡偏大。

“今天我在大會上宣布，所有崗位流動一律凍結(jié)，人力資源部10天以內(nèi)要報出每個單位管理崗位多少、領(lǐng)導干部多少、工人多少、外包多少。組織部先把1335個管理干部的學歷調(diào)出來給我看看，怎么上來的？誰批準的，有沒有考核。”譚旭光強硬地說，以后中層干部都必須按照規(guī)范和章法競爭上崗，實行內(nèi)退制度，把新的一批年輕干部提拔上來，并將提高員工的收入和積極性。

在譚旭光看來，人員方面的變革有助于中國重汽剝離老舊包袱，集中精力聚焦主業(yè)。“目前中國重汽仍存在大量缺乏核心競爭力的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，以及占用大量資源和精力的非主營業(yè)務(wù)，如房地產(chǎn)、物業(yè)、醫(yī)院、客運等。這些都要剝離出去，濰柴20年前就把這些事改完了。”譚旭光說。

譚旭光在中國重汽的做事風格處處透露著當初改革濰柴動力的作風。譚旭光也曾說，“我到中國重汽來，不用什么創(chuàng)新方法，把濰柴的藥方拿過來套上就行。”譚旭光用9個字概括這些方法：“邊干事、邊治療、邊見效”。

接下來，譚旭光要對重汽“對癥下藥”。第一步，開中藥方，也就是完成譚旭光提出的包含重復部門合并、全面取消單一供方等在內(nèi)的十條改革意見，這叫文火治病。第二步，基于第一步不見效開出的西藥方，總體可以概括為“功能到位、職責明確、獎罰分明”。第三步，就是中藥方和西藥方兩招都不管用的時候要進行外科手術(shù)，包含精簡管理層人數(shù)，剝離副業(yè)、心無旁騖攻主業(yè)等。

中國重汽危機四伏？

在譚旭光看來，中國重汽的發(fā)展“危機四伏”。

公開數(shù)據(jù)顯示，2018年，中國重汽營業(yè)收入為1100.5億元，同比增長21.55%。整車銷量完成32.7萬輛，整車出口為3.6萬輛，占據(jù)國內(nèi)重卡出口的半壁江山。

但譚旭光指出，中國重汽非上市部分缺乏盈利能力、資金占用太高，僅2018年集團總部貸款總額就達到181億元。此外，中國重汽集團2018年“兩金”占用335億元，其中房地產(chǎn)就占了112億元。

“房地產(chǎn)公司一旦出現(xiàn)問題，集團隨時都有資金斷裂危險，另外中國重汽是一家周期性很強的企業(yè)，如果在好的時候不下決心把存在的問題都解決，一旦金融危機到來就會完蛋。”譚旭光說。

一位接近中國重汽相關(guān)人士也表示，譚旭光的話并不是危言聳聽。“重卡作為商用車企的主要板塊，受宏觀經(jīng)濟形勢的周期性影響較大。簡單來說，在經(jīng)濟形勢好的時候，物流、建筑施工等用重卡的地方就多，因此商用車版塊就會發(fā)展得好，反之亦然。”

上述中國重汽相關(guān)人士認為，除了周期性方面的考慮，商用車發(fā)展形勢也有了新變化：一是全球商用車整合愈演愈烈，二是中國汽車工業(yè)全面開放的步伐越來越快，中國重汽的改革也必須提上日程。

除了以上客觀因素，一位接近中國重汽的人士部向《每日經(jīng)濟新聞》記者透露，中國重汽的改革還有“政治因素”在推動。

資料顯示，中國重汽是山東省龍頭企業(yè)，其中濟南市國資委持股80%、山東省國資委持股20%，可見，中國重汽實際上歸濟南市國資委管理。“現(xiàn)在山東省想把汽車產(chǎn)業(yè)做大做強，省會濟南也想提高自己的地位，作為山東省制造業(yè)的龍頭企業(yè)，中國重汽確實存在一些問題，但仍有很大發(fā)展?jié)摿?，現(xiàn)在需要一個外力來把潛力激發(fā)出來，因此中國重汽再次面臨改革。”上述人士說。

事實上，這不是中國重汽第一次面臨改革，2002年，中國重汽集團資產(chǎn)負債率達138%，累計虧損83億元，國務(wù)院決定對包袱沉重的中國重汽進行體制改革、破產(chǎn)重整。

“這兩次改革性質(zhì)是不一樣的。”上述接近中國重汽的人士說，“2002年的改革是事關(guān)中國重汽生死存亡的不得已的一次改革，那時候工人已經(jīng)發(fā)不出工資了。而現(xiàn)在這次改革可以說是中國重汽前進中的改革。”

為何由譚旭光“主刀”？

譚旭光就任中國重汽集團黨委書記、董事長，與其說是“履新”，不如說是“回歸”。

“是中國重汽培養(yǎng)了我，我回家了。”譚旭光曾經(jīng)不無感慨地說。

據(jù)了解，濰柴動力曾經(jīng)是中國重汽的下屬企業(yè)。1998年，譚旭光被任命為濰柴動力的廠長、中國重汽集團董事。此后很長一段時間內(nèi)，譚旭光還曾兼任中國重汽集團副總經(jīng)理一職。

上述接近中國重汽相關(guān)人士表示，當時譚旭光有機會升任中國重汽總經(jīng)理職位，但最后卻沒有如愿。此外，譚旭光重組湘火炬從而間接控股陜西重汽，并公開表示將向整車發(fā)展，打造自己的重型汽車產(chǎn)業(yè)鏈等，都與中國重汽產(chǎn)生了分歧。2006年，譚旭光和濰柴從中國重汽“分家”。

“分家”之后，濰柴動力和中國重汽成為了直接競爭對手，并在兩條軌道上并行發(fā)展。此后幾年，譚旭光帶領(lǐng)濰柴動力開啟了全球并購之路。2009年，山東省以濰柴動力為主導，組建了山東重工集團有限公司。山東重工最終擁有了從發(fā)動機、變速箱、車橋到整車這樣一條國內(nèi)最為完整的商用車產(chǎn)業(yè)鏈。

從結(jié)果來看，“脫胎”于中國重汽的濰柴動力在譚旭光的領(lǐng)導下跑得更快。數(shù)據(jù)顯示，2017年，中國重汽集團銷售收入為905億元，山東重工集團則達到了2300億元，是中國重汽的兩倍多。

一位汽車行業(yè)分析師表示：“正是由于看中譚旭光和濰柴的成績，濟南市政府才決定由他來主導中國重汽的改革。”

根據(jù)濟南市政府官方公布的消息，此次由譚旭光主導對中國重汽集團的改革，是濟南市委根據(jù)重汽集團與重工集團戰(zhàn)略合作需要和領(lǐng)導班子建設(shè)實際，通盤考慮后報經(jīng)山東省委同意研究決定的，目的是為了切實做強做優(yōu)做大山東省、濟南市汽車產(chǎn)業(yè)。濟南市委認為，“由譚旭光任中國重汽集團黨委書記、董事長職務(wù)是合適的。”

“濰柴模式”是否適合重汽？

隨著譚旭光對中國重汽的“開刀”，改革大幕也即將拉開。

“現(xiàn)在中國重汽的改革仍在籌備階段，還沒有正式開始。改革的一些事情公司搞得也比較神秘，參加一些會議都不允許我們帶手機。”一位中國重汽的相關(guān)人士告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者。

多位中國重汽的員工也表示：“聽說了公司要改革的事，但是還沒有感受到變化。”

值得注意的是，與當初對濰柴動力的改革不同，譚旭光如今對中國重汽的一系列變革，有濰柴動力的影子，這能否適應(yīng)重汽的發(fā)展？

上述汽車分析師認為，“改革是一個很復雜的過程，現(xiàn)在外界對譚旭光都是肯定的，但他的改革政策比較直接，濰柴動力和中國重汽是兩個不同的企業(yè)，復制濰柴動力的做法能不能行？現(xiàn)在還不得而知。”

不過，也有支持譚旭光的聲音。在濰柴動力工作了三十多年的劉師傅看來，譚旭光是一位很有膽識和魄力的領(lǐng)導，帶領(lǐng)大家走出了破產(chǎn)的危機。“譚總的改革是很成功的，改革之后，工人也成了受益者，工資待遇各方面都有了很大提升，很多人也免于下崗的危險，我相信譚總的能力。”

不管外界的聲音如何，譚旭光的改革之路仍面臨著多重困難：一是，山東重工和中國重汽的戰(zhàn)略合作問題；二是，陜西重汽和中國重汽的同業(yè)競爭問題。由于這三家商用車企業(yè)都由譚旭光一人領(lǐng)導或重要參與，他能否理清其中的紛繁復雜？

“接下來，我們將把旗下的商用車全產(chǎn)業(yè)鏈打通，推動商用車參與全球競爭。”譚旭光認為，

中國重汽既然是中國重型汽車的搖籃，就應(yīng)該是品牌、技術(shù)、質(zhì)量被大家公認的中國最高端品牌，要成為與斯堪尼亞、戴姆勒、沃爾沃并駕齊驅(qū)的企業(yè)，這是中國重汽的最高夢想。

“我這個人不怕死，我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上，這樣更出名，我既然來了中國重汽就已經(jīng)做好了各種準備。”對于可能面臨的種種困境，譚旭光已經(jīng)做好了準備。

（本報記者彭斐對此文亦有貢獻）