每經(jīng)記者 李蕾 唐如鈺    每經(jīng)編輯 肖芮冬    

今天很多人的朋友圈都被一則來自實(shí)體書店的“求救”信息刷屏了。

對于不少年輕人來說，“單向街書店”的名字并不陌生。而今天正是在這家書店的微信公眾號上，單向空間創(chuàng)辦人之一的許知遠(yuǎn)向大家發(fā)出了一封眾籌求助信。信中透露，書店2月份收入較往年直線下滑80%多，電商銷售自1月以來也幾乎腰斬，一半以上的供應(yīng)商未能開工，所有產(chǎn)品制作項(xiàng)目陷入停滯。在這樣嚴(yán)峻的情形下，對商業(yè)世界始終保持距離的許知遠(yuǎn)似乎也不得不向現(xiàn)實(shí)低頭，尋求眾籌以幫助書店渡過難關(guān)。

事實(shí)上，長期以知識分子、文人自居的許知遠(yuǎn)一直在進(jìn)行一場非典型創(chuàng)業(yè)，單向空間書店只是他邁出的第一步。在此之后，他還廣泛涉足了電臺音頻、網(wǎng)站視頻、文藝沙龍、文創(chuàng)設(shè)計(jì)等多個(gè)領(lǐng)域，有的產(chǎn)品曾一度被大眾所熟知。不過在商業(yè)世界里，“游離”才是他一貫的狀態(tài)。他不斷在這個(gè)邊緣試探，卻又說自己“無法完全相信商業(yè)邏輯”。文人VS創(chuàng)業(yè)者，中間夾著一個(gè)矛盾而又糾結(jié)的許知遠(yuǎn)。作為后者，他做得是否成功，或許要打個(gè)問號。

而在這背后，折射的是整個(gè)實(shí)體書店行業(yè)當(dāng)前面臨的死亡威脅。

與自己和解：一場文人的非典型創(chuàng)業(yè)

2005年，帶著對前東家正義感缺失的失望，許知遠(yuǎn)憤然離開媒體行業(yè)并開啟了他知識分子非典型的創(chuàng)業(yè)之路。

他曾用，托尼•朱特的《責(zé)任的重負(fù)》和布拉德•斯通的《一網(wǎng)打盡》兩本書，形容自己創(chuàng)業(yè)心路的掙扎與分裂——既不能丟掉自己所迷戀的文人的“責(zé)任的重負(fù)”，也無法擁抱商業(yè)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的“潤滑劑”（往往意味著道德上的失?。?。

正因?yàn)槿绱?，或許從一開始，他的創(chuàng)業(yè)歷程就注定無法取得世俗意義上的成功。

2006年，他與幾位媒體人共同創(chuàng)立的單向空間書店——單向街圖書館在北京圓明園附近開業(yè)。后來的許多年里，書店一直因租金上漲等問題艱難地維持生計(jì)，并時(shí)常在破產(chǎn)的邊緣。

當(dāng)然，對于許知遠(yuǎn)而言，單向街遠(yuǎn)不止是一家書店那么簡單，他渴望有自己的精神烏托邦，而書店就是最合適的寄托。他在早年給FT中文網(wǎng)的專欄里曾撰文道：“單向空間不再是一家書店，它要變成一種新的生活方式的定義者。”2014年，單向空間所屬公司北京單讀科技有限公司在接受摯信資本的投資后，也開啟了其商業(yè)化的運(yùn)作之路。也有消息稱，自此單向空間突破了連續(xù)9年的虧損，開始實(shí)現(xiàn)了盈利。

如今，縱觀許知遠(yuǎn)的“商業(yè)版圖”，早已不再局限于書店，其作為股東的公司主要打造了“單讀”和“微在”兩大品牌。“單讀”品牌依靠實(shí)體書店及其周邊發(fā)展而來，目前旗下囊括了“單讀”出版物、“單談”文藝沙龍、“單選”原創(chuàng)設(shè)計(jì)以及“單廚”餐飲等一系列產(chǎn)品。“微在”則是由“單讀”公司創(chuàng)立的一個(gè)主打搞笑有趣內(nèi)容的分享網(wǎng)站，并在2016年獨(dú)立發(fā)展，之后還衍生出了“微在漲姿勢”等短視頻娛樂欄目。

許知遠(yuǎn)的商業(yè)版圖

據(jù)悉，“微在”成立之初是以美國BuzzFeed為原型，是單向街為抓住更多年輕群體在2014年采取的舉措，也被視為對其公司過于文藝氣質(zhì)的補(bǔ)充。彼時(shí)的許知遠(yuǎn)對于類BuzzFeed是堅(jiān)決否定且抵觸的，但他未曾想到這份“堅(jiān)決”會(huì)隨著時(shí)間的推移而改觀。后來在FT中網(wǎng)的專欄里，關(guān)于“微在”他寫道，“最初，我對這些內(nèi)容心生懷疑，覺得它淺薄、瑣碎，但我慢慢發(fā)現(xiàn)，他們的確在打破我的習(xí)慣性的思維、語言方式。在他們嘲諷的語氣下，是對既有秩序的反感；他們像是在倡導(dǎo)另一種‘知識的民主化’‘世界的個(gè)人化’——是的，在他們的個(gè)人生活中，一個(gè)萌貓的表情與烏克蘭局勢、星巴克的新款咖啡、Line上的新表情符號同樣重要，他們天然地懷疑權(quán)威、強(qiáng)調(diào)自主性。這或許不過是一種自我說服。那個(gè)我熟悉的大寫的歷史與世界，轉(zhuǎn)化成一個(gè)更私人化、親密化、簡單化的‘小時(shí)代’了。”

近年來，許知遠(yuǎn)本人也開始嘗試電臺音頻、網(wǎng)站視頻等節(jié)目，蜻蜓FM的《許知遠(yuǎn)：艷遇圖書館》以及為大眾熟知的騰訊視頻文化訪談節(jié)目《十三邀》，都是這位拒絕向時(shí)代與現(xiàn)實(shí)妥協(xié)的文人在鼓起勇氣后的試水之作。

回過頭來看，我們可以感受到他在創(chuàng)業(yè)之初的無力感，這一點(diǎn)許知遠(yuǎn)并不否認(rèn)。但經(jīng)過這幾年來的無數(shù)輪糾結(jié)與往復(fù)，他也開始厭倦外界賦予的“經(jīng)商的知識分子”這一充滿矛盾感的標(biāo)簽。文人許知遠(yuǎn)和創(chuàng)業(yè)者許知遠(yuǎn)，似乎在慢慢達(dá)成一種和解，盡管這種關(guān)系的緩和并未給他的商業(yè)帶來多少現(xiàn)實(shí)利益。有評論甚至指出，單向空間產(chǎn)品過于小眾且拒絕大規(guī)模商業(yè)化，因此多年來難以盈利。許知遠(yuǎn)也曾透露，做《十三邀》的其中一個(gè)目的就是“賺錢養(yǎng)活公司”。

今年正好是單向空間成立15年的日子。一家實(shí)體書店已經(jīng)開出了15年，并且毫無疑問是一個(gè)大IP，為啥還是不掙錢？

危機(jī)四伏：實(shí)體書店的困境與自救

自2020年春節(jié)以來，大量售書企業(yè)暫停營業(yè)，但線下的“書店們”卻沒閑著。以上海“地標(biāo)”之一、位于復(fù)興中路的思南書局為代表，不少實(shí)體書店變身直播間，戴著口罩的店長們紛紛舉起手機(jī)化身“主播”，帶讀者“云打卡”逛店。

使盡渾身解數(shù)的背后，是當(dāng)前實(shí)體書店面臨的困境，以及一場積極自救。

《2019~2020中國實(shí)體書店產(chǎn)業(yè)報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，目前中國實(shí)體書店數(shù)量超7萬家，僅2019年就關(guān)閉了500多家書店。而《2019中國圖書零售市場報(bào)告》則顯示，網(wǎng)店圖書零售規(guī)模同比增長24.9%，規(guī)模達(dá)715.1億元；實(shí)體書店則繼續(xù)呈現(xiàn)負(fù)增長，同比下降4.24%，規(guī)模為307.6億元。

看書五分鐘，拍照兩小時(shí)。在“網(wǎng)紅”書店遍地的當(dāng)下，人均紙質(zhì)書閱讀量卻并未有明顯增長。

隨著疫情的爆發(fā)，這一情況變得更加殘酷了。單向街書店事業(yè)部總經(jīng)理武延平在“單讀”公號發(fā)布的音頻中表示，目前單向街僅剩的4家書店中，只有北京朝陽大悅城一家店開始營業(yè)，并且現(xiàn)在客流十分少，不到平日里的十分之一，消費(fèi)額在平時(shí)的10%~15%，一天賣出15本書左右，銷售至少下滑80%。

他還透露，1、2月份銷售額同比下滑了65%左右，照此形勢發(fā)展，估計(jì)書店只能支撐2~3個(gè)月，形勢非常嚴(yán)峻。年初該公司開通了線上銷售平臺，但受疫情期間物流區(qū)域限制和速度影響，銷售情緒仍不樂觀，目前采取的許多措施都不足以維持店面的運(yùn)營成本。

星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌也列出了同樣嚴(yán)峻的數(shù)據(jù)，在他看來，受到疫情沖擊的實(shí)體書店業(yè)務(wù)下降80%~95%是非常正常的事情。“因?yàn)榫€下書店的主要特點(diǎn)在于固定成本高，也就是說它的租賃成本、人力成本、日常經(jīng)營成本相對是比較高的，這類業(yè)務(wù)現(xiàn)在勢必都會(huì)受到嚴(yán)重影響。”

這個(gè)周期需要多久？根據(jù)清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院、北京大學(xué)匯豐商學(xué)院、北京小微企業(yè)綜合金融服務(wù)有限公司聯(lián)合對995家中小微企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查，如果疫情持續(xù)，85.01%的中小企微業(yè)賬上的資金最多維持3個(gè)月。

而楊歌說，實(shí)體書店面臨的周期得分為三個(gè)階段：第一是疫情隔離期；第二階段是運(yùn)營恢復(fù)期，只有進(jìn)入到該階段書店們才算解除了生命警告；第三個(gè)階段才是元?dú)饣謴?fù)期。“對于線下書店，至少要到今年的Q3下至Q4上才能到達(dá)第三個(gè)階段，這還是比較樂觀的估計(jì)。所以這個(gè)影響周期還是非常長的。”

目前市場上實(shí)體書店的玩家主要分為幾類：有國資背景的連鎖書店，有資本支持的書店+線下體驗(yàn)館，還有大量的小型獨(dú)立書店。在楊歌看來，無論是三聯(lián)韜奮書店、西西弗、方所、誠品還是單向空間，盡管線下書店業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊的邏輯和程度是一樣的，但股東結(jié)構(gòu)、長期管理方式、財(cái)務(wù)成本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)健康程度等都會(huì)影響該公司對危機(jī)的應(yīng)對能力。

而被不少實(shí)體書店視為“走綜合化經(jīng)營之路”的圖書營銷與餐飲、文創(chuàng)商品等結(jié)合，實(shí)則是市場擠壓下的轉(zhuǎn)型自救之策。楊歌提醒道，當(dāng)前書店加綜合體驗(yàn)館空間的競爭已經(jīng)相當(dāng)白熱化了，明顯供過于求。“此時(shí)要想辦法調(diào)整，因?yàn)檫@個(gè)細(xì)分市場真沒多大。我認(rèn)為疫情是帶給大家轉(zhuǎn)型思考的一個(gè)契機(jī)。”

單向空間的求助信里說，“每一個(gè)普通人的疼痛和焦急，匯成了此刻我們共同的命運(yùn)。”疫情之下，這封信更像是每一家實(shí)體書店，集體發(fā)出的求救信號。

封面圖片來源：攝圖網(wǎng)