每經(jīng)記者 陳星    每經(jīng)編輯 湯輝    

疫情將餐飲零售化向前推進(jìn)五年供應(yīng)鏈仍是發(fā)展瓶頸

從海底撈的調(diào)味料、小龍坎的自熱火鍋，再到西貝的半成品菜等等，餐飲企業(yè)推出的零售商品早已深入消費(fèi)者的生活。

從十年前到現(xiàn)在，方便食品早已不僅僅是方便面、自熱米飯等概念，而是衍生出了方便火鍋、半成品菜等新品類。換言之，以前要出門才能吃到的許多餐飲品類，如今借餐飲零售化的東風(fēng)，已經(jīng)演變成了流水線、可復(fù)制、打破空間與場(chǎng)景局限的工業(yè)化產(chǎn)品。

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的普及、底層生產(chǎn)技術(shù)的變化以及供應(yīng)鏈的開放，構(gòu)成了餐飲企業(yè)零售化的基礎(chǔ)。而2020年以來的新冠肺炎疫情，則加速了餐飲企業(yè)邁向零售化的腳步。但值得注意的是，在餐飲零售化火熱發(fā)展的今天，仍有不少理性的聲音提示稱，品牌力較弱、品類較單一的餐飲企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎投身零售化。

海底撈門店 圖片來源：每經(jīng)記者 朱萬平 攝

成多家餐飲企業(yè)新增長(zhǎng)點(diǎn)

要細(xì)數(shù)近年來涉足零售化的餐飲品牌，是一件頗花時(shí)間的事。因?yàn)?，從海底撈、小龍坎、廣州酒家、肯德基，再到西貝，可以說東南西北的菜系已經(jīng)加入餐飲零售化大戰(zhàn)。

《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者在幾家餐飲上市企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告中看到，零售商品、線上銷售等已成為了其業(yè)績(jī)的新增長(zhǎng)點(diǎn)。

以廣州酒家2020年半年報(bào)為例。去年上半年，廣州酒家的營(yíng)收實(shí)現(xiàn)了1.93%的同比增長(zhǎng)。從業(yè)務(wù)類別來看，廣州酒店的餐飲業(yè)務(wù)當(dāng)期營(yíng)收實(shí)則同比下滑了49.83%，但食品業(yè)務(wù)的營(yíng)收卻同比增長(zhǎng)了31.72%，其中，速凍產(chǎn)品以64.41%的增速為公司上半年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)提供了重要支持。廣州酒家速凍食品的業(yè)務(wù)主體廣州酒家利口福食品有限公司在報(bào)告期內(nèi)創(chuàng)造了3152.26萬元凈利潤(rùn)，為公司當(dāng)期創(chuàng)造利潤(rùn)最多的控股參股公司。

廣州酒家表示，公司經(jīng)營(yíng)收入得以支撐，主要得益于公司“食品+餐飲”的雙主業(yè)經(jīng)營(yíng)策略。

海底撈的中期報(bào)告亦顯示，2020年上半年，集團(tuán)開發(fā)并推出半成品方便菜肴等零售商品，并積極拓展海底撈應(yīng)用軟件和第三方電子商務(wù)平臺(tái)等多個(gè)在線銷售渠道。報(bào)告期內(nèi)，海底撈的調(diào)味品及食材銷售收入達(dá)到1.82億元，占海底撈總營(yíng)收的1.9%，較上年同期的占比提升了0.4個(gè)百分點(diǎn)。

不僅是餐飲企業(yè)涉足零售化，不少近年來興起的新零售品牌更是伴隨著餐飲零售化應(yīng)運(yùn)而生。僅在2020年，就有“食人族”A輪獲眾暉資本投資數(shù)千萬元；自熱火鍋品牌“莫小仙”宣布完成數(shù)千萬元A輪融資，由金鼎資本獨(dú)家投資；自嗨鍋隨后也宣布完成逾億元B輪融資，由經(jīng)緯中國(guó)獨(dú)家注資。廣發(fā)證券預(yù)估，僅自熱食品行業(yè)就將在未來5~7年達(dá)到150億元的市場(chǎng)規(guī)模。

零售化為餐飲業(yè)帶來了新的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力，自然也有更多餐飲企業(yè)希望從零售化中獲取更大收益。去年10月，西貝超級(jí)中央廚房項(xiàng)目在內(nèi)蒙古奠基。按規(guī)劃，該項(xiàng)目將建成4個(gè)大型中央廚房，預(yù)計(jì)今年下半年建成投產(chǎn)，年產(chǎn)值50億元。該項(xiàng)目的打造主體正是西貝旗下的餐飲零售化平臺(tái)賈國(guó)龍功夫菜，主打到家零售菜品或半成品服務(wù)。此舉被認(rèn)為是西貝重倉(cāng)零售化的重要舉措。

自熱火鍋 圖片來源：攝圖網(wǎng)

餐飲零售化概念需重新定義

“餐飲零售化并不是疫情催生的產(chǎn)物，疫情頂多是加速器或?qū)Щ鹚?。宅家文化、懶人?jīng)濟(jì)是推動(dòng)餐飲零售化的一個(gè)很重要的原因。”中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示。

以火鍋品牌小龍坎為例，其相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，早在2017年，小龍坎就進(jìn)入了食品快消板塊。2019年，小龍坎全面擁抱新零售，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)餐飲的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升品牌增量。“而疫情將餐飲零售化推向了更廣闊的市場(chǎng)，讓傳統(tǒng)餐飲品牌看到了零售化市場(chǎng)的巨大潛力。疫情后期，餐飲零售化市場(chǎng)趨于高頻、常態(tài)”，該負(fù)責(zé)人補(bǔ)充道。

專注于餐飲產(chǎn)業(yè)的投資基金番茄資本創(chuàng)始人卿永也表示，去年開始，中國(guó)餐飲零售化的發(fā)展跟疫情有一點(diǎn)關(guān)聯(lián)，但并不是根本原因。在他看來，疫情雖然釋放了餐飲零售化的需求，但其出現(xiàn)的根本原因還在于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和底層生產(chǎn)技術(shù)的變化。

浙江省中小餐飲行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)陳建榮撰文表示，“餐飲零售化趨勢(shì)出現(xiàn)的原因有兩個(gè)。第一是倒逼，原來活得挺滋潤(rùn)的傳統(tǒng)堂食餐飲店，從2019年下半年開始營(yíng)業(yè)額下滑、凈利潤(rùn)下滑，三高一低（房租、人力、原材料成本高，利潤(rùn)低）的情況比較明顯。這一趨勢(shì)疊加疫情影響讓很多餐飲人開始思考能否有更好的方式去面對(duì)傳統(tǒng)餐飲環(huán)境的創(chuàng)新。第二個(gè)原因是一小部分企業(yè)的主動(dòng)創(chuàng)新，尤其是伴隨著新消費(fèi)習(xí)慣而生的新餐飲、新零售品牌，他們一直在關(guān)注人群結(jié)構(gòu)的變化，迎合95后甚至00后這批移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的忠實(shí)消費(fèi)者。這部分人群的消費(fèi)可能占到80%的市場(chǎng)份額，因此觀察和滿足他們的喜好非常重要”。

這也就意味著，國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)對(duì)零售業(yè)務(wù)的探索并不是新嘗試，餐飲零售也不是全新的概念。近年來，發(fā)力供應(yīng)鏈以及布局新零售等一直是優(yōu)秀餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型與努力的方向，而此次疫情更加讓這些餐飲企業(yè)認(rèn)識(shí)到布局新零售的重要性與必要性。有業(yè)內(nèi)人士表示，疫情至少將餐飲企業(yè)零售化的布局向前推動(dòng)了五年。

值得注意的是，雖然餐飲零售化并不是新概念，但近年來，餐飲零售化的定義也得到了更新和豐富。更新的重要含義之一，即餐飲零售化不再只是餐飲企業(yè)的嘗試，而是把零售企業(yè)餐飲化也納入其中。

盒馬鮮生的嘗試就是其具象表現(xiàn)之一。去年10月，盒馬正式注冊(cè)盒馬火鍋商標(biāo)。有行業(yè)人士認(rèn)為，盒馬火鍋的出現(xiàn)讓餐飲零售化的概念需要重新被定義，即不管是餐飲還是零售企業(yè)，通過給消費(fèi)者提供成品或者是半成品的食品或者食材的方式來替代消費(fèi)者堂食的消費(fèi)，就可以把它稱之為餐飲的零售化。

供應(yīng)鏈的提升仍是挑戰(zhàn)

餐飲零售化的實(shí)現(xiàn)離不開技術(shù)的支持。在2020年前后，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺(tái)、配送力量這些基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)非常成熟。而供應(yīng)鏈的開放讓不少餐飲企業(yè)解除了自建供應(yīng)鏈或中央廚房的負(fù)擔(dān)，打開了嘗試零售化的最后一道桎梏。

朱丹蓬說，餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈的完整度決定了這個(gè)企業(yè)未來發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是中小型企業(yè)可借助專業(yè)的第三方供應(yīng)鏈去實(shí)現(xiàn)高效、低成本的運(yùn)營(yíng)效果。餐飲零售化也可看作是供應(yīng)鏈完善的一個(gè)紅利或結(jié)果。

供應(yīng)鏈?zhǔn)窍霃氖铝闶刍牟惋嬈放菩枰鎸?duì)的問題之一。尤其是許多初創(chuàng)品牌，沒有自己的食品生產(chǎn)線，只能尋求工廠進(jìn)行OEM模式合作，品牌僅進(jìn)行商品組裝和貼標(biāo)。然而在采購(gòu)這一鏈條上，已消耗掉企業(yè)不少的利潤(rùn)空間。

一位在成都做自熱火鍋品牌的創(chuàng)業(yè)者告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，自熱火鍋的原料繁多，自己原本是在某知名火鍋企業(yè)做品牌宣傳類的工作，擅長(zhǎng)和擁有的資源都在市場(chǎng)和品牌方面。這就造成了火鍋里的食材是找食品原料廠買的，發(fā)熱包是找專門做發(fā)熱包的工廠做的，火鍋底料也是托業(yè)內(nèi)的朋友找人定制的。他售賣的自熱火鍋定價(jià)在28元/盒至48元/盒之間，但40%的利潤(rùn)都用在了采購(gòu)這一環(huán)節(jié)。

“不僅利潤(rùn)被賺走，因?yàn)槲覀兤放撇艅偝闪ⅲ嗀浟坎淮?，上游供?yīng)商比我們強(qiáng)勢(shì)，不僅定價(jià)權(quán)在他們，有時(shí)訂貨量大也不敢催他們出貨，今年春節(jié)期間我們就因?yàn)樯嫌喂?yīng)跟不上耽誤了出貨時(shí)間，底料的供應(yīng)商還坐地起價(jià)”。春節(jié)后，這位餐飲零售業(yè)的創(chuàng)業(yè)者就開始重新考察上游供應(yīng)商，爭(zhēng)取找到更“靠譜”的合作伙伴。

此外，他還打算開發(fā)韓國(guó)年糕火鍋、日本壽喜鍋等產(chǎn)品，拓寬品類。

這位創(chuàng)業(yè)者在供應(yīng)鏈上面對(duì)的難題并非個(gè)例。由于近年來供應(yīng)鏈屬于剛剛開發(fā)的狀態(tài)，大企業(yè)可依靠大訂單獲得話語(yǔ)權(quán)，但小批量的訂單還是會(huì)面臨高原料成本、高物流成本等問題。

和君咨詢合伙人、連鎖經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人文志宏曾表示，餐飲零售化目前還有瓶頸。“一方面是餐飲食品的工業(yè)化問題，另一方面就是供應(yīng)鏈的管理問題。因?yàn)樵谶@個(gè)領(lǐng)域過去是非常分散的，未來餐飲企業(yè)包括餐飲零售化的企業(yè)如果想做好做大，除了在工業(yè)化這個(gè)環(huán)節(jié)很強(qiáng)之外，在供應(yīng)鏈整體的管理方面也要很強(qiáng)大。其背后的本質(zhì)，是需要整個(gè)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈條的一個(gè)整體升級(jí)，通過整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的分工發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，最后才能形成真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

而針對(duì)目前有關(guān)餐飲零售化已經(jīng)出現(xiàn)“扎堆”和“過熱”的聲音，小龍坎相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，餐飲作為消費(fèi)者的日?；袨椤傂栊彤a(chǎn)品，其對(duì)企業(yè)零售化仍持積極態(tài)度。但其也表示，餐飲企業(yè)需要堅(jiān)持以產(chǎn)品為品牌核心，探索品牌差異化道路。

朱丹蓬也表示，歸根結(jié)底，餐飲零售化的商業(yè)模式本質(zhì)上講還是快消品，考驗(yàn)的是餐飲企業(yè)出品的品質(zhì)、品牌效應(yīng)、服務(wù)體系和完善供應(yīng)鏈下的客戶粘性四個(gè)方面。