每經(jīng)記者 謝陶    每經(jīng)編輯 唐元    

一提到折扣超市，國內(nèi)消費者往往會將其與“臨期商品店”、“低價低質(zhì)”劃上等號。近兩年隨著“硬折扣”超市的流行，這樣的刻板印象正逐漸發(fā)生改變。

何謂“硬折扣”超市？其開創(chuàng)者是德國零售巨頭—ALDI(奧樂齊)。它是一種基于高效的運營體系和批發(fā)采購經(jīng)驗，精選SKU(最小存貨單位)，持續(xù)提高優(yōu)質(zhì)自有品牌比重，降低渠道零售價的商業(yè)模式。

記者觀察到，自疫情爆發(fā)以來，本土“硬折扣”超市迎來了開店潮，各大資本競相入場——去年3月，天津品牌“食惠邦”拿到數(shù)千萬融資；去年9月，進入中國的德國品牌比宜德拿到數(shù)億元融資。

潮流之下，來自成都的“硬折扣”品牌奧特樂最近斬獲了近億元A輪融資，這已是其成立不到一年的時間里完成的第3輪融資。

這家初創(chuàng)企業(yè)緣何受到資本青睞？“硬折扣”是否是一個值得押注的新風口？這一領(lǐng)域的“護城河”何在？為此，《每日經(jīng)濟新聞》記者（以下簡稱NBD）與奧特樂創(chuàng)始人及CEO陳誠進行了一場深度對話。

“我是一個耐不住寂寞的人，現(xiàn)在是‘硬折扣’的好時機”

NBD：作為一名在零售領(lǐng)域有著20多年經(jīng)驗的“老將”，你曾任中石化易捷總裁、碧桂園集團鳳凰優(yōu)選總經(jīng)理、沃爾瑪區(qū)域總經(jīng)理等高管職位，擁有穩(wěn)定的地位及不菲的收入，為何選擇在如此充滿不確定性的當下“從零開始”？

陳誠：的確，我在零售行業(yè)多年，在央企、外企、民企都做過，管理年營收數(shù)百億的企業(yè)。像是在碧桂園鳳凰優(yōu)選的時候，我們在全國80多座城市成功布局了1000余家門店。在易捷擔任總裁時，我管理著全國近3萬多家門店。

為什么現(xiàn)在進入“硬折扣”領(lǐng)域？我認為，在經(jīng)濟增速放緩的時候，雖然消費動力相對沒那么強勁，但消費升級的需求依然廣泛存在著。高品質(zhì)低價格的產(chǎn)品仍是中國消費者目前的剛需。這正是本土折扣店最佳的發(fā)展時期。此時不做，更待何時。

NBD：你剛剛提到了宏觀的經(jīng)濟形勢及市場環(huán)境，但這并不能充分解釋你創(chuàng)業(yè)的“原動力”。我很好奇你內(nèi)心創(chuàng)業(yè)的想法是如何萌芽的，或者換句話說，是什么令你如此急切地想要走出“舒適圈”？

陳誠：事實上，很多人做到我這個高管位置，都不愿再“挪窩”了。但我是一個工作上耐不住寂寞的人，我不想躺在此前的業(yè)績上。

我一直認為經(jīng)濟增速放緩是出現(xiàn)偉大零售企業(yè)的契機，像是沃爾瑪、家樂福的發(fā)家，日本上世紀八九十年代唐吉訶德等品牌的涌現(xiàn)。許多巨頭型的企業(yè)都是抓住了這樣一個經(jīng)濟“變速期”。

我不想錯過創(chuàng)立一家偉大零售企業(yè)的機會，這是我的野心，也是我的初心。現(xiàn)在，我們在資源、人脈、能力上都有積累，如果未來別人做成了而我們卻沒有做，我一定會后悔莫及的。我依然還是一個“熱血青年”（笑）。

此外，我們前期做了大量考察，在跟國內(nèi)外供應商、廠商等溝通之后，發(fā)現(xiàn)這個市場存在巨大潛力——這更加堅定了我的創(chuàng)業(yè)意愿。與此同時，前兩年市面上已經(jīng)有大量做臨期、做尾貨的折扣店。我覺得真正的硬折扣不是做尾貨和臨期的，而是做穩(wěn)定的供應鏈。

NBD：就你觀察，目前“硬折扣”領(lǐng)域存在哪些主流的商業(yè)模式？

陳誠：單從“硬折扣”領(lǐng)域來講，有很多人在做。比如說ALDI是社區(qū)型的“硬折扣”，以生鮮食品為主。此外，比宜德也是聚焦社區(qū)的，客群都在40歲以上。而我們的客群是在20歲到40歲之間。第二種就像是奧特萊斯，主要布局在城市郊區(qū)。第三種像是日本的10元店，美國的1元店。第四種就是臨期的、尾貨類型的折扣店。嚴格意義上，我們目前不屬于上述任何一類。

圖片來源：攝圖網(wǎng)_302597739

“創(chuàng)業(yè)初期，我們除了錢一無所有”

NBD：你們?nèi)ツ?月開始運轉(zhuǎn)，6月在成都雙流開了第一家折扣倉，同月拿到聯(lián)想創(chuàng)投的戰(zhàn)略融資，9月，成都10家店開門營業(yè)。一帆風順的背后，創(chuàng)立之初面臨過哪些挑戰(zhàn)與困境？

陳誠：一家企業(yè)從零到一是非常困難的?？梢哉f一開始“我們除了錢一無所有”。當時除了幾千萬天使投資外，我還自掏腰包500萬。不過，我們的優(yōu)勢在于，有經(jīng)驗，也有幾千萬的啟動資金，做起事來不慌。

最大的難題在于——人在哪兒、場地在哪兒、貨源在哪兒。我們整天為此絞盡腦汁。以前的公司，這些都是現(xiàn)成的。在這里，需要重頭開始。首先，聚集人才是非常困難的，除了核心團隊外，大部分人都認為我在吹牛，空談愿景。公司什么都沒有，別人憑什么加入？于是，我們核心團隊只好親力親為，甚至自己去搬貨。

此外，一開始談店鋪的時候也特別困難。這些年折扣店倒閉的太多了，人家不相信你——別談理想情懷，下一家倒閉的可能就是你。剛啟動的時候，鑒于沒做出任何影響力，我們的議價能力也不行，與市場、與消費者之間的信任感完全為零。

后來，成都的線下門店相繼取得成功，連續(xù)多天大排長隊，引爆了口碑。當時在本地供應商圈子里都傳開了，他們都非常興奮。于是，我們慢慢有了知名度，各個商業(yè)體都歡迎我們?nèi)腭v，資本與人才也紛紛前來。

NBD：不同于其他“硬折扣”品牌，你們?yōu)楹我婚_始就選擇了“下沉戰(zhàn)略”？

陳誠：其實我是一個典型的堅信渠道下沉與消費降維的人。過去幾十年，消費升級一直在進行，許多新零售品牌扎堆在一線城市及沿海發(fā)達地區(qū)。在中國最廣大的地級市及縣域市場，消費升級依然有著巨大的潛力。把一二線城市好的、高質(zhì)的東西，用更低的價格輸送到下沉市場，這是一種消費降維，所以一開始我們采取的是“下沉戰(zhàn)略”。

NBD：創(chuàng)業(yè)近一年的時間，相較于此前相對“完整系統(tǒng)”的從業(yè)經(jīng)歷，你感受到的最大的變化是什么？

陳誠：以前都是大系統(tǒng)，組織很健全，每天都是忙著做戰(zhàn)略，安排各類會議，推動項目執(zhí)行。這占據(jù)了大部分時間。比如“隨便”拉50個人就可以成立項目組，推動落地一個重大項目。人手不夠還可以跨部門，跨區(qū)域調(diào)動。

現(xiàn)在呢，我們是一家小企業(yè)，整個系統(tǒng)沒有那么健全，也需要磨合，團隊的默契也在建立過程中。我們高管團隊既是核心成員，也是最深入基層的員工，需要親力親為。這對管理層的管理、賦能、執(zhí)行等綜合能力的要求都更高。

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“供應鏈把控能力是‘護城河’所在，未來需破除市場保護主義”

NBD：事實上，許多本土品牌都宣稱對標ALDI，但其在供應鏈上的積累并非朝夕可就。隨著“硬折扣”領(lǐng)域越來越多玩家加速入場，你認為行業(yè)的“護城河”在哪兒？你是如何揚棄以前的“大廠經(jīng)驗”的？

陳誠：實質(zhì)上，“硬折扣”這種模式是暗藏著高門檻的。其中對于供應鏈，尤其是國際供應鏈的把控及系統(tǒng)整合能力，非常關(guān)鍵，關(guān)系到成本優(yōu)勢的建立。此外，還需要對市場準確的判斷力與決斷力。現(xiàn)在國內(nèi)很多新零售、新消費的初創(chuàng)企業(yè)都是“半路出家”，缺乏供應鏈能力，缺乏基礎(chǔ)管理能力，所以在各項成本上做的都不合理。

我一直認為，大道至簡，管理尤甚。在沒有壓縮工資的前提下，我們把各個業(yè)務節(jié)點的效率做到了極致，砍掉了許多不必要的流程。

在管理結(jié)構(gòu)上，我們是“逆大廠”的思路，管理結(jié)構(gòu)非常簡單，盡量避免人力資源的內(nèi)耗。我們公司總部就四五十人，加上門店300多人。以門店為例，不同于傳統(tǒng)零售，許多流程及服務都依靠數(shù)字化手段去解決，門店員工也不用做繁雜的數(shù)據(jù)分析。

在運營成本上，通過精選SKU，實現(xiàn)規(guī)模采購、精簡服務降低成本，目前我們租金+人員等成本占整體銷售額的近8%。單店投資成本在近60萬元左右，近30家門店的單店月均銷售額近200萬元，以200-300平米的店面來計算，坪效在10萬元左右。

事實上，這么多年，我從基層到高層，看到了大廠許多不足的地方——流程繁雜、內(nèi)耗嚴重、效率低下。最終將這些一一摒棄后，才發(fā)現(xiàn)大道至簡，簡單的才是最好的。

NBD：此次與創(chuàng)新工場等資本“牽手”主要是出于怎樣的考量？新一輪融資之后，你們有哪些計劃？

陳誠：創(chuàng)新工場是一個典型的聚焦科技類、消費類的基金。他們有很好的“投資嗅覺”，在消費領(lǐng)域投資了許多企業(yè)，我們可以在資源與經(jīng)驗上互補。

未來資金將主要用于門店拓展及供應鏈打造。鑒于去年的探索，今年我們準備在川渝地區(qū)開設300家門店。計劃用5年左右的時間來布局全國。

這不算是一個大膽的布局。我們一直做得很穩(wěn)健，只有每個店都盈利，我們才繼續(xù)往前拓展。不過，目前我們的門店都在當月實現(xiàn)了盈利。所以我們可以試著“跑”起來（笑）。

NBD：據(jù)你觀察，目前在“硬折扣”這一領(lǐng)域還存在哪些隱性的壁壘？你感受到了怎樣的創(chuàng)業(yè)氛圍？

陳誠：目前，仍存在不少的市場保護主義，有許多隱藏的壁壘，以及隨之而來的不正當競爭。像是你去某座城市拓展業(yè)務的時候，或許會遇到龍頭企業(yè)的自我保護措施，在經(jīng)營過程中或許也會遇到不少的“麻煩”。這是未來“加快建設國內(nèi)統(tǒng)一大市場”需要破除的。

此外，目前仍有不少創(chuàng)業(yè)者仍希望依賴政策、依賴政府資源，去“賭”政策的風口。一旦離開政策賦能，他們就活不下去了。我認為，一家企業(yè)最值得依靠的還是自身的商業(yè)模式及業(yè)務。