每經(jīng)記者 陳婷    每經(jīng)編輯 劉雪梅    

轉(zhuǎn)折點到來？在官宣完成收購Gap大中華區(qū)業(yè)務不久，寶尊電商（以下簡稱“寶尊”）便對自身的戰(zhàn)略布局做出調(diào)整。

3月22日，在發(fā)布2022年度及Q4財報時，寶尊宣布，以原有電商業(yè)務為基礎，業(yè)務布局升級為三大業(yè)務線，即“寶尊電商（BEC）”、“寶尊品牌管理（BBM）”和“寶尊國際（BZI）”。

對于寶尊而言，三大業(yè)務線的分工各有不同。據(jù)《每日經(jīng)濟新聞》記者了解，“寶尊電商”業(yè)務線是寶尊業(yè)務的核心，而“品牌管理”業(yè)務線是寶尊在收購Gap大中華區(qū)業(yè)務后新開辟而成，“寶尊國際”則負責開拓國際市場。

而在這三大業(yè)務線中，“品牌管理”業(yè)務線最受關注。今年2月1日，寶尊宣布完成對素有“快時尚界的鼻祖”之稱蓋璞（上海）商業(yè)有限公司（“Gap上海”）的收購。這意味著，寶尊即日起全面負責運營Gap在中國內(nèi)地、中國香港和中國澳門地區(qū)的業(yè)務。

將一個國際馳名的快消服飾品牌大中華區(qū)業(yè)務收入囊中并親自操盤，對于電商代運營起家的寶尊來說，是機遇也是挑戰(zhàn)。新的一年已經(jīng)行進了四分之一，寶尊集團首席財務官兼寶尊電商總裁于鈞瑞向記者坦言，2022年，寶尊在戰(zhàn)略上完成了一些布局，他希望2023年會是一個能夠?qū)?zhàn)略布局真正落到實處、執(zhí)行到位的一年。

這一系列動作的背后，寶尊流露出了對第二增長曲線的強烈渴望。畢竟，包括寶尊在內(nèi)的電商代運營行業(yè)，實際上已經(jīng)揮別了過去的“躺贏時代”。

寶尊2月1日起全面負責運營Gap在中國內(nèi)地、中國香港和中國澳門地區(qū)的業(yè)務。圖片來源：視覺中國-VCG111347358752

對基礎不一、路徑不同的三大業(yè)務線，寶尊分別做了哪些布局？收購Gap大中華區(qū)業(yè)務的過程是否順利？對Gap的未來發(fā)展，寶尊又有了哪些規(guī)劃？面對著外界關注的種種問題，于鈞瑞和寶尊集團企業(yè)發(fā)展及投資部關系的高級總監(jiān)孫舒向《每日經(jīng)濟新聞》記者獨家披露了收購細節(jié)以及具體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

撕掉“TP”標簽 主動優(yōu)化“低質(zhì)量的經(jīng)銷”

截至2022年12月31日，寶尊賴以起家的電商業(yè)務的發(fā)展情況如何？

剛剛發(fā)布的財報顯示，2022年度，寶尊電商總凈營收為人民幣84.01億元，同比減少10.6%。其中，服務營收為人民幣57.56億元，同比增加4.2%。其中，第四季度總凈營收約為25.53億元，non-GAAP經(jīng)營利潤為1.82億元。

可以發(fā)現(xiàn)，在這一年度，寶尊電商各業(yè)務營收占總營收的占比有所變化。2021年，寶尊電商線上店鋪運營總凈營收占凈營收58%，2022年，這一數(shù)字已經(jīng)下降為51%。不過，其中的服務總凈營收的占比從17%上漲到了19%。在2021年，占總營收占比為17%的數(shù)字營銷和技術服務，在2022年的占比已經(jīng)到了21%。

對于這一變化，于鈞瑞給出了他的解釋。

“我們的銷售分成兩部分，一部分是產(chǎn)品的銷售，另外一部分是服務的銷售。”于鈞瑞對記者說，“產(chǎn)品的銷售其實就是傳統(tǒng)的買了貨放在渠道里面去賣，這個渠道可以是天貓的渠道，可以是京東的渠道，也可以是我們自營的小程序渠道。但是這種模式有一個特點，當經(jīng)濟下行的時候，庫存的壓力會非常大。”

對于電商業(yè)務的經(jīng)營模式，寶尊也曾在2021年年報中提及，其根據(jù)品牌合作伙伴的不同需求，擁有三種業(yè)務模式運營業(yè)務：經(jīng)銷模式、服務費模式及寄售模式。經(jīng)銷模式主要產(chǎn)生產(chǎn)品銷售營收，其他兩個模式則產(chǎn)生服務營收。

考慮到經(jīng)銷模式與生俱來的庫存壓力，于鈞瑞告訴記者，寶尊主動優(yōu)化掉了一部分“低質(zhì)量的經(jīng)銷”，“同時我們收緊了在經(jīng)銷上面的現(xiàn)金投入。”

“從財報中，可以看到寶尊2022年全年的運營現(xiàn)金流是為正的，而且是我們歷年來現(xiàn)金流最好的一次。這個是我們自己控制低質(zhì)量的經(jīng)銷所產(chǎn)生的結(jié)果。”于鈞瑞認為，隨著經(jīng)濟大環(huán)境的轉(zhuǎn)好，經(jīng)銷業(yè)務也會向好，“這是一個循環(huán)的板塊。”

此外，他還透露，在3C數(shù)碼等產(chǎn)品的銷售上，寶尊不僅從品牌方進貨而后銷售，同時還會與品牌方進行聯(lián)名，以此獲得更高的毛利，“在經(jīng)銷模式上，我們不會為了去沖銷售，在影響現(xiàn)金流的前提下做很多經(jīng)銷，我們會認真地去做好有毛利的、有價值的經(jīng)銷，讓我們的收入變得含金量更高。”他表示，在經(jīng)銷模式上，寶尊更看重質(zhì)量，并不想盲目地追求規(guī)模。

究其原因，于鈞瑞認為，一家公司需要成長，但一定得是很健康地成長，而不能為了成長而追求成長。

在管理層有的放矢的引導下，與起步時相比，如今的寶尊的確已經(jīng)有所不同。在接受記者采訪時，于鈞瑞表示：“大家原來都管寶尊叫TP。什么叫TP？是天貓partner或者叫淘寶partner，只做淘系平臺的，這個是好多人對寶尊的認識。但實際上寶尊已經(jīng)much more than（遠遠超過）一個TP，比一個TP要做的事情要多得多。”

他認為，寶尊的業(yè)務已經(jīng)超過了傳統(tǒng)TP的范疇，“因為我們有42%的客戶，使用了寶尊的全鏈路全渠道的服務，他們跟我們的服務是多于一個渠道的；而且我們集團有超過50%的收入是來自高附加值服務的，而不是運營的服務。”

事實上，從寶尊近年來的諸多動作可以推測，寶尊早有求變的想法。

公開資料顯示，寶尊成立于2007年初，公司成立次年，天貓前身淘寶商城上線，B2C電商迎來飛速發(fā)展。向來隱于品牌背后的寶尊，從出生起便與淘系電商有著剪不斷的聯(lián)系。不過，近年來，為了適應全渠道時代，寶尊正在逐漸減少對淘系電商的依賴，寶尊2022年度財報顯示，非天貓交易平臺及渠道產(chǎn)生的GMV占2022財政年度總GMV約30.7%。

升級三大業(yè)務線背后：對第二增長曲線的渴望

現(xiàn)如今，從升級三大業(yè)務線的布局可以看出，在獲得Gap大中華區(qū)業(yè)務這一契機之后，寶尊真正意義上在向新業(yè)務線加碼。

此前，寶尊方面曾向記者表示，其將品牌管理視為未來三年增長的關鍵板塊。據(jù)悉，寶尊品牌管理的長期目標，是搭建以生活方式為主的中高端品牌矩陣。

對于寶尊收購GAP的這一動作，于鈞瑞接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪表示：“寶尊品牌管理（BBM)，是我們收購了Gap之后專門另起的一條業(yè)務線。我們不希望把Gap這個品牌完全整合到寶尊電商（BEC）里面，因為此前寶尊是一家以電商為主的服務公司，而Gap是一個品牌，我們希望以它為基礎打造一個品牌管理公司，所以將它獨立成新的業(yè)務線。”他稱，以后可能會有更多的品牌進入寶尊品牌管理（BBM），形成一個Portfolio（系列）的概念。

“從整體上來講，其實寶尊過去15年一直是在做電商的技術跟服務，只是接觸了品牌管理供應鏈當中的一部分。但是管理好一個品牌所需要的能力、價值鏈是更多的，不但需要上游的供應鏈能力、產(chǎn)品設計能力，還需要有銷售的能力、市場營銷的能力。”于鈞瑞說。

他認為，用數(shù)字和技術去改變一個品牌是所有的品牌在過去幾年一直都在做的事情，寶尊試圖用自身積累的能力將一個傳統(tǒng)的注重線下的品牌轉(zhuǎn)變成一個線上線下相結(jié)合的品牌，通過技術、大數(shù)據(jù)讓這一品牌重新復蘇。

“在這個基礎之上，從品牌管理過程中，我們所積累下來的經(jīng)驗、好的做法，可以反哺到我們現(xiàn)在運營的400多家客戶層面。”于鈞瑞認為，寶尊在運營單一品牌時沉淀下來的能力可以推廣到運營的其他的品牌，“這就是一個互相提升、互相反哺的一個過程。”

至于寶尊國際業(yè)務，于鈞瑞向記者表示，這是一個中長期的布局，一來，寶尊希望能夠基于自身的海外能力承接住中國品牌出海的機會，二來，寶尊現(xiàn)有的國際品牌客戶也主動向其提出了與國際業(yè)務有關的需求。

寶尊還想將其在國內(nèi)電商大環(huán)境內(nèi)積累的經(jīng)驗和技術復制到更多國家。于鈞瑞透露，寶尊已經(jīng)為此搭建了全球本土化團隊。

是什么，讓寶尊不斷求變？或許與中國電商行業(yè)的整體大環(huán)境有關。

“整個電商行業(yè)，特別是中國的電商行業(yè)，迭代速度是非?？斓?，一個公司如果想在這樣的環(huán)境中生存下來，需要有很強的創(chuàng)新能力和跟上外圍的變化的能力，靠著一個傳統(tǒng)的‘我一直做這個事情’是肯定做不好的。”于鈞瑞的觀點很明確，在他看來，飛速迭代的中國電商環(huán)境中蘊藏著寶尊的機會，“國際大品牌還是希望在中國市場有所作為的，但中國市場的環(huán)境與海外不同，在這個前提下，國際品牌需要一個合作伙伴。”

于鈞瑞表示，除此之外，還存在部分國際品牌雖然想做好中國的電商，但沒有足夠的能力，寶尊除了提供相關增值服務之外，還因此獲得了更深度合作的機會。

“就像Gap的品牌方覺得中國市場很復雜，但沒有時間精力去了解中國市場到底應該做成什么樣子，不如把中國的整個的運營業(yè)務交給寶尊做，這其實就是Gap最后能夠真正落地的原因。”于鈞瑞說。

收購Gap大中華區(qū)業(yè)務談判近18個月 改造Gap這一仗，寶尊打算怎么打？

值得一提的是，寶尊近年來屢次通過“買買買”的方式尋求突破。

2021年4月28日，寶尊宣布，已與復星時尚集團（開曼）有限公司達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這也是繼該年2月份，全資收購高端奢侈品咨詢公司FullJet之后，寶尊電商在奢品賽道又一落子。據(jù)悉，復星時尚集團管理著復星旗下奢侈品及高端時尚資產(chǎn)。

近期，《每日經(jīng)濟新聞》記者了解到，寶尊電商投資了一家亞洲知名的中高端時尚零售商Branded Lifestyle Asia Limited（BLA），其隸屬于全球知名零售、供應鏈管理及品牌管理商馮氏集團。此外，寶尊電商與BLA簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為其在中國以外亞洲地區(qū)的電商首選戰(zhàn)略服務提供商。

而被寄予寶尊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重任的，便是最新收購的Gap大中華區(qū)業(yè)務。

“我們前幾年做了好多的并購，某種程度上都是一個能力的補強。”于鈞瑞表示，無論是收購還是投資，最終目的都是更快地提升寶尊自身的能力，“收購Gap大中華區(qū)業(yè)務一事，是我們抓住了一個比較好的機會，做了一個戰(zhàn)略的布局，自此之后，我們開始既有線上又有線下（業(yè)務）。”

于鈞瑞表示，接下來寶尊會繼續(xù)利用資本的力量，盡快地補齊能力或拓展業(yè)務，“但同時我們也會很有原則，如果它（指‘標的公司’）的價值不好，可能在現(xiàn)在這種資本市場不是很活躍的情況下，我們會選擇比較謹慎的態(tài)度。”

他表示，去年，除了收購Gap大中華區(qū)這一項目外，寶尊并沒有進行較大規(guī)模的兼并投資，未來，“像Gap大中華區(qū)業(yè)務這類既有戰(zhàn)略意義，在價值上也有吸引力的標的，我們會繼續(xù)關注挖掘。”

引人關注的是，寶尊收購Gap大中華區(qū)業(yè)務的股權交易對價為4000萬美元，外界普遍認為，這個價格意外地“實惠”。畢竟，寶尊獲Gap獨家授權在大中華區(qū)生產(chǎn)、推廣與全渠道銷售Gap產(chǎn)品，同時擁有中國產(chǎn)品設計權。相關商務協(xié)議為期20年，首期10年；可續(xù)約兩次，每次5年。

“這個事我們并不是以價格看交易本身了，雙方看的是一個20年共同的成長和繁榮。”孫舒告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，Gap過去的中國戰(zhàn)略往往是把美國的bestseller（暢銷品）平移到中國市場，貨品的周期非常長，6～9個月才能有一個產(chǎn)品去響應消費者的需求，基本上不大能真正獲取中國市場消費者的喜好。

“我們想的是怎么能夠以一個非常共融的形式把市場做得更好。”孫舒表示，寶尊獲授的中國產(chǎn)品設計權很重要，“我們不再僅僅是一個經(jīng)銷商，可以去設置中國市場需要什么樣的產(chǎn)品，可以自己打造供應鏈以及快反機制，Gap母公司也不會徹底撒手不管，對雙方而言，未來的發(fā)展是雙贏的。”孫舒說。

孫舒告訴記者，就收購Gap大中華區(qū)業(yè)務一事，寶尊與Gap全球的談判整體花了將近18個月的時間，“但是我們花更多時間一起去看未來的計劃，花了很少的時間在討論價錢上面。”

對于Gap品牌今后在中國市場的具體走向，寶尊又有哪些規(guī)劃？

Gap并不是一個寂寂無名的小品牌，歷來有“快時尚界的鼻祖”之稱，只不過，近兩年來，Gap大中華區(qū)的經(jīng)營業(yè)務一直處于虧損狀態(tài)。自2010年在中國開設了第一家門店以來，Gap的發(fā)展算不上順遂，近年來更是屢傳關店消息。

對于Gap這一品牌，于鈞瑞的看法是，Gap具備品牌力，在中國市場，每年有近20億人民幣的體量，但與此同時，Gap此前在中國市場的打法有不少需要調(diào)整的地方。

“我們做了Gap 4年的電商代運營，對整個公司從產(chǎn)品到供應鏈、市場都有全面的了解和判斷。”于鈞瑞說。

于鈞瑞認為，在寶尊現(xiàn)有的規(guī)劃下，Gap主要有4個調(diào)整方向。

“第一，我們要全面提升Gap的產(chǎn)品力。原來Gap其實是一個打折心智比較強的品牌，我們會在接盤之后設計適合中國消費者的產(chǎn)品，我們要把這些產(chǎn)品在更適合中國消費者的時間節(jié)點推向市場，將Gap從一個打折心智的品牌調(diào)整成一個以產(chǎn)品力為主導的品牌，產(chǎn)品上一定要多樣化、矩陣化，不同的渠道有不同的產(chǎn)品。”于鈞瑞說。

此外，寶尊認為，Gap在童裝上有一定優(yōu)勢，接下來，寶尊會大力推動Gap童裝的復興，不排除可能會走一些專門童裝的渠道，將Gap的童裝板塊做得更大更強。

第三，在電商業(yè)務上，寶尊希望能夠通過對Gap的整個價值鏈的掌控達成想要的成果。

“雖然我們在過去是以運營方的身份幫Gap運作電商，但實際上我們當時能做的事情還是比較有限的，例如，不同的渠道其實需要不同的貨品，但如何讓貨品去匹配電商的渠道，我們以前一直沒有主導權。”于鈞瑞說。

第四，寶尊力圖重塑Gap的線下。

在眾多首次披露的規(guī)劃中，于鈞瑞向記者重點解釋了其對于Gap線下業(yè)務的想法。作為一家線上起家的品牌電商，寶尊如何運營好Gap的線下業(yè)務，也是外界關注的重點。

于鈞瑞告訴記者，現(xiàn)在Gap在線下有140多家門店，寶尊之所以新成立了獨立部門運營Gap，而非將Gap深度融合到寶尊電商業(yè)務中，便是想以線下運營的方式管理這些門店，“而不是用寶尊現(xiàn)有的管線上的團隊去管線下，那樣肯定是管不好的。”

于鈞瑞透露，寶尊計劃將Gap店鋪的形象重新優(yōu)化，“同時開店選址要有一個精準的定位，基于大數(shù)據(jù)的支持，可以判斷哪里有適合我們品牌的人流？怎么樣去選店？如何去提升一個店自己的品效？每一家店到底能產(chǎn)多少糧？現(xiàn)在我們看到的情況是有很大的提升空間的。”

他還提到，在線下，需要去推進線上線下相融合的客戶體驗，“例如說客戶在線下買了一件產(chǎn)品，他如果看到線上有適合的尺碼，他能不能自由地進行退換？在線上下的訂單，能不能到線下去拿貨？”

于鈞瑞還表示，此前Gap在中國市場的供應鏈非常慢，要提前6~9個月，屬于期貨的概念，沒有利用好中國的快反供應鏈，“所以我們接下來會選擇一些可以做快反的供應商。”

圍繞著Gap這一新納入麾下的業(yè)務乃至背后的品牌管理業(yè)務線，目前寶尊已經(jīng)完成了對于“關鍵人物”的招兵買馬。

據(jù)了解，牽頭籌備整合工作的寶尊品牌管理運營負責人肖泳被任命為Gap大中華區(qū)首席執(zhí)行官。加入寶尊前，肖泳曾擔任意大利女性牛仔時尚品牌Miss Sixty的全球首席執(zhí)行官。2013年，Miss Sixty由赫基集團（Trendy Group）接手全球運營，而肖泳作為赫基集團的“老人”，參與了整個Miss Sixty的轉(zhuǎn)型過程。

此外，寶尊品牌管理總裁Sandrine Zerbib是Full Jet的創(chuàng)始人兼執(zhí)行合伙人，曾是AGF集團旗下一家銀行子公司的收購融資主管，上世紀90年代中期，她為了開創(chuàng)阿迪達斯在中國的業(yè)務初到中國，并為阿迪達斯工作了15年。

無論是在思路規(guī)劃還是實際操作上，對于Gap的未來發(fā)展寶尊都已經(jīng)摩拳擦掌。隱藏在眾多品牌背后的玩家，終于得到了渴盼已久的執(zhí)子上場的機會。

封面圖片來源：視覺中國-VCG111347358752