每經(jīng)記者 陳婷    每經(jīng)編輯 劉雪梅    

預(yù)制菜，成為生鮮零售平臺的押寶重心。

近日，叮咚買菜發(fā)布一季度業(yè)績報告。財報數(shù)據(jù)顯示，在該季度，以預(yù)制菜為主的自有品牌商品已經(jīng)占整體GMV的19%，其中自有品牌的用戶滲透率已經(jīng)提升至70%以上，主打家常菜系列的預(yù)制菜品牌“蔡長青”目前月銷量已經(jīng)超過7000萬。

5月9日，盒馬與上海海洋大學(xué)、西北農(nóng)林科技大學(xué)、武漢商學(xué)院三所高校簽訂戰(zhàn)略合作，同時宣布啟動預(yù)制菜戰(zhàn)略升級，進一步表露了對預(yù)制菜的重視。

這背后，或涉及生鮮零售商經(jīng)營思路的變化。

發(fā)布本次財報時，叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖表示，通過好商品來培養(yǎng)消費者心智，形成消費者對叮咚的信任和依賴，從而提升訂單規(guī)模，進一步促進好商品的開發(fā)，“這是一個嶄新的飛輪。”無獨有偶，2023年年初，盒馬CEO侯毅在發(fā)出的內(nèi)部信中提到，商品力是盒馬唯一的核心競爭力。

《每日經(jīng)濟新聞》記者發(fā)現(xiàn)，包括預(yù)制菜在內(nèi)的自有品牌商品甚至被叮咚買菜視為立身之本。今年2月，叮咚買菜副總裁兼商品規(guī)劃與創(chuàng)新中心負責(zé)人申強便向記者表示，叮咚買菜正在向“食品電商”轉(zhuǎn)型。在他看來，叮咚買菜有數(shù)字化的基因，先做了數(shù)字化零售，實際上是電商的形式，內(nèi)心又想成為新一代食品公司。

究竟是什么讓生鮮零售越來越像食品公司？

商品力：越來越高的戰(zhàn)略地位

商品力，早已成為生鮮零售商口中的高頻詞匯。

在去年10月底的2022盒馬新零供大會上，侯毅表示，將全面走向商品力建設(shè)，“不僅要向上走、向下走，還要向外走，未來10年打造可服務(wù)10億消費者的商品體系。”在他看來，零售競爭的本質(zhì)是商品競爭。

在商品力的打造上，盒馬選擇了繼續(xù)加碼預(yù)制菜。

圖片來源：每日經(jīng)濟新聞 資料圖

在5月9日的發(fā)布會現(xiàn)場，盒馬預(yù)制菜部門總經(jīng)理陳慧芳在演講中多次提到了“商品力”一詞。在4月13日2023中國連鎖餐飲峰會上，陳慧芳便曾表示，盒馬將圍繞好吃、新鮮、新奇、新場景四個核心，全面加速新品開發(fā)，主打品質(zhì)化和差異化的預(yù)制菜。

侯毅也透露，今年10月份將開出以預(yù)制菜為核心的全新品類結(jié)構(gòu)的盒馬鮮生門店，預(yù)計5000平方左右。

在此之前，侯毅也曾公開表示，非常看好以新型食品加工技術(shù)為核心的預(yù)制菜發(fā)展方向，今年將自有品牌、大進口和預(yù)制菜三大部門列為一級部門。

而在4月11日，叮咚買菜宣布與盱眙縣展開合作，在當?shù)卮蛟旒↓埼r培育、研發(fā)、加工為一體的預(yù)制菜供應(yīng)鏈，讓盱眙龍蝦只需24小時就能從蝦田送到全國消費者手中。

除了挑選最合適的預(yù)制菜品牌加入平臺之外，事實上，發(fā)力包括預(yù)制菜在內(nèi)的自有品牌，早已是生鮮零售商的打造商品力大方向下的重點工作。

據(jù)盒馬首席商品官趙家鈺在去年10月底透露，囊括了生鮮、標品、3R（即烹、即食、即熱）自有品牌商品的銷售占比已經(jīng)達到了35%。趙家鈺甚至對表示，商業(yè)模式已經(jīng)不是最核心的競爭力，要向商品要流量。

而在2021年12月，侯毅在接受記者專訪時曾透露，截至當時，盒馬自有品牌的占比達到17%，X會員店自有品牌的占比達到了40%。不過一年時間。

今年2月，叮咚買菜副總裁兼商品規(guī)劃與創(chuàng)新中心負責(zé)人申強告訴記者，叮咚買菜的自有品牌包括良芯匠人、叮咚大滿冠、蔡長青、還有保蘿工坊等。當時，據(jù)叮咚買菜首席商品官（CMO）徐志堅介紹，叮咚買菜已在平臺內(nèi)孵化了18個獨立品牌，在售商品共超1200支。

“在華東，我們自有品牌占比達到了20%以上，這個主要聚焦在什么樣的品類？就是叮咚的機會品類：預(yù)制菜、日配冷菜、烘焙，包括還有一部分水產(chǎn)。”徐志堅在當時表示。

而在2023年的第一季度，以預(yù)制菜為主的自有品牌商品已經(jīng)占叮咚買菜整體GMV的19%。

奔向盈利的大背景

現(xiàn)階段，為何發(fā)力自有品牌成為了生鮮零售商的共同選擇？

談到自有品牌，外界多少會聯(lián)想到會員店。在會員店體系下，自有品牌通常占比30%~40%。天風(fēng)證券相關(guān)研報認為，作為渠道端的零售企業(yè)并沒有絕對的優(yōu)勢壁壘，本質(zhì)為鏈接消費者和供應(yīng)商，Costco、山姆、Aldi通過發(fā)展自有品牌形成差異化和引流，且自有品牌占比較高，有利于提高用戶黏性和忠誠度。

那么，就發(fā)展自有品牌一事上，生鮮零售商是否有著與會員店一樣的邏輯？

對此，百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時表示，在他看來，生鮮零售商在中國目前很難與綜合超市和電商平臺競爭，所以只能通過自有品牌來建立差異化競爭優(yōu)勢，同時還可以與綜合超市及電商平臺合作，增加銷量和利潤，“不僅中國如此，歐美零售業(yè)的發(fā)展歷程同樣如此。”

在莊帥看來，對生鮮零售商而言，自有品牌并不是用來引流的，而是用于貢獻利潤的，蔬菜肉類等生鮮產(chǎn)品才是引流產(chǎn)品。

若想真正看清叮咚買菜和盒馬現(xiàn)今的選擇，就不得不提現(xiàn)下生鮮零售商所共同面臨的局勢。

根據(jù)叮咚買菜2023年Q1財報，當季總營收約49.98億元，同比下降8.2%。非美國通用會計準則凈收益占收入的百分比由2022年同季度的-7.8%提升至0.1%，同比去年優(yōu)化了7.9個百分點，保持Non-GAAP盈虧平衡。

2023年Q1，叮咚買菜凈虧損5240萬元，而2022年同期凈虧損4.77億元。非美國通用會計準則（Non-GAAP）下，Q1凈利潤610萬元，而2022年同期凈虧損4.22億元。

在財報后電話會議上，梁昌霖表示：“去年我們關(guān)閉了短期內(nèi)很難快速盈利的一些形式，這也直接影響了訂單量和銷售規(guī)模，但是單倉日均單量同比增長了7.7%，用戶下單頻次提升了13.8%，這說明了叮咚的訂單質(zhì)量在上升。”

圖片來源：每經(jīng)記者 劉雪梅 攝

今年4月，在接受包括《每日經(jīng)濟新聞》記者在內(nèi)的媒體采訪時，侯毅談到，去年四季度和今年一季度，盒馬已實現(xiàn)全面盈利。談及原因，侯毅透露，早在前年10月，集團就明確提出，疫情期間大家學(xué)會過苦日子，盒馬就此制定了清晰的盈利路徑。

首先是商品結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，以預(yù)制菜、3R、自有品牌為主，這帶來了盒馬的毛利增長。此外，從去年開始，盒馬全面開展了精細化運營。

易觀分析品牌零售行業(yè)咨詢顧問魏建輝向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，2015年以來，生鮮電商領(lǐng)域吸引了大量資本入局，市場以規(guī)模擴張為主，通過補貼及價格戰(zhàn)獲取更多用戶，實現(xiàn)市場占有率的提升，但在2020年之后，監(jiān)管政策及宏觀經(jīng)濟的變化，行業(yè)的發(fā)展邏輯從前期的規(guī)模擴張逐步轉(zhuǎn)變至降本增效，以追求盈利為主。

“為什么加碼包括預(yù)制菜在內(nèi)的自有品牌？我覺得還是希望通過品類的創(chuàng)新突出差異化，從這一方面提升產(chǎn)品的毛利率，實現(xiàn)降本增效、提高盈利水平。”魏建輝說。

生鮮零售的探索還在繼續(xù)

在每日優(yōu)鮮折戟之后，生鮮零售走向了新的發(fā)展階段，而對生鮮零售最優(yōu)模式的探索還在繼續(xù)。

一方面，國內(nèi)的競爭格局仍在變化之中，一些創(chuàng)新正在顯現(xiàn)。

2022年10月1日，fudi倉儲會員店第三家門店在北京正式開業(yè)。門店面積約10000平方米，日常在售的商品將有5000余款，時令蔬果超兩百種。

據(jù)報道，“fudi”倉儲式會員店由北京本土企業(yè)北京堯地農(nóng)業(yè)開設(shè)，該公司旗下還經(jīng)營著十余家“菜鮮果美”精品社區(qū)超市。其聯(lián)合創(chuàng)始人王興海曾表示，fudi經(jīng)營理念是把批發(fā)市場搬到消費者身邊，把毛利率控制在10%以內(nèi)，生鮮產(chǎn)品比市面其他超市便宜20%。

新玩家正在涌來。據(jù)媒體報道，2022年12月，中百羅森開設(shè)了首家生鮮便利店，門店位于武漢市青山區(qū)和平大道，店鋪面積近150平，輻射多個社區(qū)小區(qū)。該店在中百羅森便利店原有商品的基礎(chǔ)上，引入了水果、雞蛋、糧油等生鮮類商品。

老玩家也在變陣。除了降本增效、奔向盈利的努力之外，新業(yè)態(tài)的探索也還在繼續(xù)。早在2022盒馬新零供大會上，侯毅就表示，計劃在上海開出100家折扣店（盒馬生鮮奧萊是處理尾貨的軟折扣店，盒馬奧萊是硬折扣店）。

據(jù)悉，盒馬的硬折扣店將主要覆蓋在郊區(qū)。侯毅強調(diào)，該業(yè)態(tài)的核心在于要跑通“215”模式，即一個店大概在600到800平方米，15萬的銷售，15個點的毛利。他還透露，“215”模式中，內(nèi)部的營運成本和數(shù)字化改造要控制在10個點以內(nèi)，“這是全世界折扣店的標準模式。”

僅從現(xiàn)階段來看，生鮮零售商的大規(guī)模的擴張已經(jīng)不是主流，穩(wěn)扎穩(wěn)打已經(jīng)成為了更常見的發(fā)展方式。

魏建輝向記者表示，一開始，資本對于生鮮零售市場是有著高預(yù)期的，試圖在通過生鮮引流的基礎(chǔ)上以非生鮮的品類實現(xiàn)盈利，“但是，從2013年左右開始，傳統(tǒng)電商就在布局生鮮電商業(yè)務(wù)，直到現(xiàn)在，生鮮電商相關(guān)的模式并沒有完全跑通。”在他看來，之所以模式至今沒有跑通，主要原因與生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)鏈管理水平有待提升有關(guān)，“后端跟不上，前端再怎么優(yōu)化，難度也都是很大的。”

他提及，國內(nèi)零售商的自有品牌占有率至今還是遠低于發(fā)達國家的水平的，這也說明整個供應(yīng)鏈的管理水平還有很大的提升空間。

“這與整個生鮮零售業(yè)態(tài)的發(fā)展歷程有關(guān)。一開始，只要有商品就能把商品賣出去，后來，只要有渠道，就能把商品賣出去，現(xiàn)階段，渠道也多元化了，供給也豐富了，現(xiàn)在缺的是好商品。那么，現(xiàn)階段，自然就需要在商品力上下功夫了，自有品牌成為發(fā)展重心，但這也需要一個緩慢的過程。”魏建輝說。

無論如何，從“30分鐘達”到商品力，生鮮零售對于新模式的探索給了消費者更多的選擇和更豐富的體驗，在這條備受關(guān)注的賽道上，或許，咬牙堅持才是成功的關(guān)鍵。

封面圖片來源：每日經(jīng)濟新聞 資料圖