8月22日，“國內(nèi)潮玩第一股”的泡泡瑪特交出了2023年年中“成績單”。

財報顯示，今年上半年公司實現(xiàn)營收28.14億元，經(jīng)調(diào)整凈利潤5.35億元，同比增長42.3%。其中凈利潤4.77億元，超去年全年凈利潤，中國內(nèi)地累計會員總數(shù)破3000萬人；海外業(yè)務延續(xù)高速增長態(tài)勢，營收同比增長近140%。

各項業(yè)務高速發(fā)展的同時，今年上半年，公司庫存及周轉(zhuǎn)天數(shù)下降、毛利及凈利率進一步提升。其中，上半年毛利率60.4%，同比提升2.3個百分點；截至2023年6月30日，庫存約7.6億元，相比上年同期下降20.8%。

不斷向好的數(shù)字背后，離不開泡泡瑪特的強大供應鏈和精細化運用作為支撐。近兩年來，在數(shù)字化“助攻”下，供應鏈優(yōu)化成為泡泡瑪特的重中之重。無論是打造柔性供應鏈不斷創(chuàng)新升級，還是優(yōu)化人員結構優(yōu)化組織流程，抑或是深耕數(shù)字化、嘗試探索新工藝，都是泡泡瑪特“死磕”供應鏈的縮影。

“現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不再是一個企業(yè)或一家公司的一對一之爭，更是圍繞著各自為鏈條核心的供應鏈之爭。敏捷、協(xié)同和因地制宜的供應鏈體系，確保了企業(yè)長遠的后勁十足。”泡泡瑪特供應鏈負責人袁俊杰強調(diào)。

當下，潮玩行業(yè)供應鏈進入“拼內(nèi)功”的新階段，而泡泡瑪特在供應鏈領域也從0到1，邁入2.0時代。在袁俊杰看來，供應鏈的能力不但決定了短期產(chǎn)品、利潤表現(xiàn)，也決定了企業(yè)的長遠發(fā)展?jié)摿Α?/p>

修煉“內(nèi)功” 不要老想著一拳解決問題

在復蘇與挑戰(zhàn)并存的大環(huán)境下，今年上半年泡泡瑪特庫存及周轉(zhuǎn)天數(shù)下降、毛利及凈利率再次提升。

數(shù)據(jù)顯示，上半年毛利率60.4%，同比提升2.3個百分點；經(jīng)調(diào)整利潤率19%，同比提升3個百分點。庫存方面，截至2023年6月30日，庫存約7.6億元，相比上年同期下降20.8%；周轉(zhuǎn)天數(shù)從2022年12月31日的156天降至2023年6月30日的132天。

財報電話會議上，談及毛利率的提升，泡泡瑪特管理層總結經(jīng)驗稱：“在輸入端，上半年控制了一些折扣的活動和頻次，并持續(xù)優(yōu)化供應鏈，包括降低采購成本、加強和工廠的議價能力，同時控制了模具的數(shù)量等。”

不斷優(yōu)化的庫存，讓整個庫存周轉(zhuǎn)變得更快，也讓泡泡瑪特更容易“輕裝上陣”。這些變化背后，都離不開泡泡瑪特在供應鏈領域的“苦下功夫”。

事實上，一款潮玩產(chǎn)品從藝術家腦海中的形象，轉(zhuǎn)化成放在貨架上各種各樣的產(chǎn)品實物，需要數(shù)百個零件、成百上千道工序和多達數(shù)月乃至一年的開發(fā)周期。

“在這個過程之中，不但要滿足實物能最大還原藝術家的奇思妙想，也要能有高效的制造和品質(zhì)管控、還要滿足成本和效率，以及市場上每時每刻都在發(fā)生的需求變化并迅速做出反應。這對于供應鏈的敏捷性、協(xié)同性和適應性都提出了特別高的要求。”袁俊杰坦言。

面對這些高要求高挑戰(zhàn)，泡泡瑪特不斷優(yōu)化供應鏈，加大對終端消費者的需求捕捉，通過項目管理的工具確保產(chǎn)品開發(fā)，加大優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的培養(yǎng)和協(xié)作，提升工廠的制造工藝水平和信息化水平，進而形成生態(tài)閉環(huán)的良性循環(huán)。

回顧這一路在供應鏈領域的“摸爬滾打”，泡泡瑪特也在試圖找到一條屬于自己的道路。

財報電話會議上，泡泡瑪特管理層回憶：“去年我們開供應鏈的會，說大家能不能不要像拳擊選手一樣，老想著一拳把這個問題解決掉。老是用力過猛，要么就是打得太用力，要么就是錯失了一些機會。我們能不能從泰森的拳法變成詠春，無數(shù)細碎的動作，更自如地應對每一單。”

如今，半年多時間過去，“殺死百分比計劃”是泡泡瑪特對供應鏈給出的“參考答案”。在泡泡瑪特管理層看來，隨著公司體量的越來越大，不希望討論很多業(yè)務問題時還是以百分比來計算，而是今年是1.5%，明年則優(yōu)化到1.3%。

“從傳統(tǒng)玩具制造的角度，我們的供應鏈已經(jīng)提升到了很高的標準，但是因為我們的用戶量變大了，銷售體量變大了。就算再小的百分比，也有非常大的絕對數(shù)量，這是接下來我們要想辦法努力提升的地方。”上述管理層表示。

MEGA換個包裝 一箭三雕

過去兩年，泡泡瑪特不斷加大投入打造柔性供應鏈，實現(xiàn)了從IP設計到終端銷售的完整信息鏈路暢通，提升預測準確性降低庫存壓力。

今年年初，在2022年業(yè)績說明會上，泡泡瑪特方面表示，產(chǎn)品的補貨周期已經(jīng)從2021年的平均150天縮短到如今的60天，熱銷款最近幾個月更是可以做到每周補貨，“基本上從2022年下半年開始，我們的庫存控制就進入了一個相對不錯的狀態(tài)”。

更加敏捷的供應鏈反應速度背后，是泡泡瑪特在供應鏈布局上開始從1.0邁入2.0時代。無論是在柔性管理方面，還是在工藝工程領域，泡泡瑪特都在試圖創(chuàng)新，構建更加完善優(yōu)化的供應鏈“護城河”。

回顧供應鏈不斷創(chuàng)新優(yōu)化帶來的變化，泡泡瑪特供應鏈負責人袁俊杰最先感受到的是，對于公司內(nèi)部而言，在完成從0到1之后，整個鏈條上的協(xié)同越來越好。

“從最下游的渠道終端到最上游的產(chǎn)品開發(fā)和工廠，都服務于確保需求第一、信息（銷售預測）有序通達，并通過不停地復盤來糾偏，降低誤差、增大準確度。各種關鍵流程、無論是銷售運營會議、產(chǎn)品預測會議、銷售和市場會議等等都得到啟動和落實。”

泡泡瑪特相關數(shù)據(jù)顯示，在產(chǎn)品成本得到持續(xù)優(yōu)化的前提下，在彈性指標上，相比2023年第一季度，第二季度在短短的時間內(nèi)，產(chǎn)能翻番；返單速度上，重點產(chǎn)品每周均能實現(xiàn)均衡出貨、補貨，將成本和彈性“兩難”變?yōu)?ldquo;雙贏”“多贏”。

另一個變化則體現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)方面，過去一年，泡泡瑪特推出了水性涂料、溫感漸變、植絨、夜光、做舊、環(huán)保等眾多新技術嘗試，不斷加強在工藝、工程和科技的力量，成為公司核心競爭力的一部分。

例如，2021年9月，泡泡瑪特成立工程與工藝部門，搭建起設計師與工廠的橋梁；今年7月，泡泡瑪特打造創(chuàng)新材料館，以強大的供應鏈賦能設計，給藝術家?guī)砣蚂`感；同時，泡泡瑪特對MEGA 1000%進行包裝升級，包裝體積相比原來縮小了29%，提升了物流效率，節(jié)約倉儲費用，降低包裝費等。

對供應鏈的巨額投入和改造，不僅使得泡泡瑪特與數(shù)家主力供應商建立了深度合作關系，同時，也讓更多供應商愿意主動提升工廠管理水平、提升信息化水平、提升工廠車間和設備硬件，從而實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的良性循環(huán)。

袁俊杰表示：“目前，我們的多數(shù)主力工廠都在實施信息化改造，并且打造無塵潔凈車間、做產(chǎn)能彈性的預備和靈活調(diào)整，以適應未來更多變、更高敏捷度、更高質(zhì)量要求的需要。”

找工廠要找做泡泡瑪特的 潮玩倒逼產(chǎn)業(yè)升級

泡泡瑪特“死磕”供應鏈，不僅意味著中國的潮玩制造水準的不斷突破，更是見證了當下的中國潮玩文化產(chǎn)業(yè)輸出。

某家為泡泡瑪特生產(chǎn)玩具的工廠負責人提到，早期玩具品牌在國內(nèi)尋找工廠時，都傾向找為日本玩具品牌（如萬代）生產(chǎn)玩具的工廠，因為彼時行業(yè)內(nèi)公認日本品牌的質(zhì)量要求是最高的。但現(xiàn)在，大家更愿意找為泡泡瑪特做潮玩的工廠，因為泡泡瑪特近乎苛刻的要求，造就出了更高的生產(chǎn)水準。

財報顯示，2023年上半年中國港澳臺及海外收入3.76億元，上半年實現(xiàn)經(jīng)營利潤7889萬元。截至2023年6月30日，泡泡瑪特中國港澳臺及海外門店達到55家（含合營），機器人商店達到143臺（含合營及加盟）。

這意味著，隨著全球化發(fā)展，對供應鏈的考量更甚，要解決全球觸達消費者，供應全球，泡泡瑪特面臨的挑戰(zhàn)也顯而易見。無論是如何精準地捕捉全球更廣闊范圍的消費需求，還是如何能在傳統(tǒng)的手工作業(yè)和自動化之間取得平衡，都是需要思考的問題。

“比如產(chǎn)品上市。為了供應鏈的JIT（just in time），我們通常不會提早太多時間啟動生產(chǎn)和供應。如何能確保同期上市呢？這對生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理等都提出更高的要求。”袁俊杰舉例。

數(shù)字化或許是泡泡瑪特在這條道路上尋找到的“參考答案”，從信息化到數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，也是潮玩制造業(yè)要走的必然之路。為了完善供應鏈的管理，近年來泡泡瑪特不斷推動供應鏈數(shù)字化建設，提效增質(zhì)。

目前，泡泡瑪特基本作業(yè)都實現(xiàn)了線上化和關鍵數(shù)據(jù)、信息的可視化，大力推動主力工廠的信息化到數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。其中，可視化根本不是為了簡單地“看見”，而是要解決協(xié)同和敏捷。

在袁俊杰看來，對于制造業(yè)，數(shù)字化意味著端對端的敏捷反應和工藝、技術從傳統(tǒng)經(jīng)驗論到數(shù)字化建模和編程；這也意味著信息能從消費終端第一時間傳遞到工廠的產(chǎn)線，無論這個需求來自紐約、東京還是北京、上海。

“我們一直在關注數(shù)字化和AI。如果能通過最佳的人工與AI/數(shù)字化的MIX，我們能縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；同時通過AI來配合工作人員更好地完成工作，也能增強全鏈條的競爭力。”但袁俊杰也強調(diào)，每個公仔玩具是一只只線下生產(chǎn)出來的，不能PPT造車也不能PPT造玩具。未來希望能真正做到3A供應鏈，滿足全球觸達、供應全球、全球供應的愿景。

（本文不構成任何投資建議，信息披露內(nèi)容以公司公告為準。投資者據(jù)此操作，風險自擔。）

文/十一